En nuestro anterior boletín, número 71 del mes de mayo, nos referíamos a la necesidad de que, en el contexto disruptivo descrito, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla del cambio de paradigma y a que "su negocio", en dicho contexto, pasaba por hacer reaccionar a los talentos de la empresa para que se enfrenten a su propio modelo de pensamiento que, de no hacerlo, sumiría a la Organización en un inmovilismo decadente.

Reubicados en la necesidad de "transformar" para abordar nuevos retos, ya no vale con innovar por innovar. Es necesario lograr una diferenciación competitiva sostenible más allá de la realización de eventos internos o mensajes cargados de visión innovadora. Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:

1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa, que actúe como barrera de blindaje de determinados elementos distorsionadores, siempre dispuestos a actuar ante el mínimo despiste o desviación de las líneas de actuación marcadas. Se deben identificar los focos reaccionarios y poner coto a sus actuaciones inmovilistas que se producirán tanto por acción como por omisión de las directrices establecidas. La capacidad de conspirar e influenciar de dichos focos, suele ser altamente impactante, se relacionan con estilos autoritarios y pobres de motivación y muchas veces poco o nada alineados con la estrategia del negocio , además, se centran, con cierta recurrencia, entre los elementos más consolidados de la Organización y la experiencia demuestra que desarrollan altas capacidades de persuasión contrarias a la innovación, que suelen desarrollar para con los empleados de mayor talento y motivación. 

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores. En la época Big Data ya no caben excusas para no diseñar y desarrollar estrategias de redimensionamiento de la imagen de marca como defensora de buenas prácticas, en cuanto a los procesos de acogida y acompañamiento en el proceso de incorporación, que favorezcan el atractivo de la misma como destino profesional de los más talentosos, de los mejores y más adecuados para acompañar a la empresa en su camino disruptivo e innovador. Éstos, los mejores, deben iniciar su carrera hacia el nuevo liderazgo transformador, centrado en su capacidad de genera entusiasmo entre sus equipos y emocionarlos ante la consecución de los nuevos retos acordes con la estrategia de la empresa. Un reto de la dirección de RRHH, éste, que pasa por rediseñar los modelos de competencias y valores adaptados a los nuevos escenarios, planes desarrollo de los quipos que escapen a la improvisación, programas de retención de aquellos puestos clave que garanticen la sucesión de roles de liderazgo en la Organización y, no menos importante, rediseñar, si cabe, el modelo de evaluación del desempeño que, en muchas ocasiones, angustia y genera desazón entre gran número de los efectivos evaluados. Hay vida después del modelo tradicional de evaluación del desempeño. La creatividad de la dirección de RRHH debe actuar como verdadero disolvente de las bandas en base a las cuales se aplican los resultados de dicha evaluación y que inciden tanto en la política retributiva, como en el despliegue de otros beneficios para los equipos, enterrando en muchas ocasiones, a verdaderos líderes potenciales en una Organización. De esa manera, la dirección de RRHH contribuye al desarrollo de un empresa ágil que se compromete con la satisfacción de sus empleados mediante el otorgamiento de niveles superiores en las expectativas de éstos y que generan, a su vez, mayor compromiso con la nueva estrategia de negocio diseñada.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías debe convertirse en un reto prioritario utilizando éstas para crear espacios de confort entre los empleados que perciban que son parte real de la empresa, que son tenidos en cuenta mediante sus aportaciones a través de determinados entornos colaborativos, mejorando así el salario emocional que puede acabar marcando la diferencia, favoreciendo la conciliación y generando colaboradores más comprometidos.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa acorde a la disrupción planeada, más allá de la comunicación unidireccional, y más próxima a favorecer el intercambio de ideas, el debate sincero y constructivo entre los equipos y la posibilidad de discrepar ordenadamente de aquellos mensajes sobre los que los equipos hayan tenido oportunidad de reflexionar abiertamente. Equipos éstos, en los que sus miembros perciban oportunidades reales de desarrollo, se sientan identificados con el crecimiento de la empresa y en los que el sentido de pertenencia sea una realidad que impulse una cultura del conocimiento más allá de habilidosas campañas de imagen y marketing que sueles ser, casi por definición, efímeras y poco duraderas.

En resumen, las empresas precisan de una función de RRHH que opere con el foco puesto en su capacidad para convertirse en un socio estratégico y elemento clave de la transformación. Todo ello pasa necesariamente por la aceptación y el convencimiento por parte de la Dirección General, de que la función de RRHH debe traspasar los límites de su habitual gestión administrativa, sin abandonarla, para hacer de su propia reinvención el reto estratégico para la transformación empresarial. En definitiva, una renovada función de RRHH que:

• Sea capaz de desarrollar las capacidades para motivar y fidelizar el talento.

• No le tiemble el pulso a la hora de decidir los nuevos comportamientos asociados a las competencias necesarias del nuevo momento, mediante indicadores predictivos que permitan la anticipación a nuevos entornos y contextos del mercado.

• Se perciba como verdadera aliada de las áreas operacionales y de negocio para las que diseña verdaderos programas de desarrollo en línea con los requerimientos reales del mercado.

• Familiariza a la organización con los nuevos recursos que proporcional la revolución digital en la que nos encontramos y la hace proclive a su uso y desarrollo.

• Diversifique la oferta interna de servicios de apoyo a la transformación empresarial.

 

 

Bernard Mannes fue un financiero estadounidense, filántropo y estadista, que después de amasar un gran fortuna antes de cumplir los 30 años, acabó sus días siendo asesor político de los presidentes estadounidenses Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt  en asuntos económicos. Antes de su muerte en 1.965, se refirió a que "La mayoría de las personas de éxito que he conocido son los que hacen más escuchando que hablando", frase que no escandaliza a nadie entre los que pensamos que los principales problemas de los líderes empresariales se relacionan con la ausencia de dicha capacidad de escuchar. En las organizaciones modernas debiera imperar, que no siempre impera, una decidida actitud por considerar las opiniones de los demás como oportunidades de llevar a la organización hacia un modelo de gestión más innovador y, por qué no, más disruptivo.

Se suele asociar el pensamiento disruptivo a la aceptación de las ventajas que otorga la imaginación como camino hacia la innovación que, de forma simbólica, represente una auténtica ruptura o interrupción brusca de lo realizado hasta un determinado momento en el día a día de una empresa y que suele revelarse, en muchas ocasiones, con nuevos criterios, formas y maneras de gestionar una empresa con cierto grado de esclerosis, producida por un anquilosado del modo de pensar y hacer. Sin el triunfo de ese pensamiento disruptivo, este artículo lo estaría usted recibiendo por correo postal, en su domicilio, en lugar de disponerlo a toque de tecla de enlace a la Red.

El pensamiento disruptivo es generador de la innovación y se nutre de ella, entendida ésta como la modificación de elementos presentes en la toma de decisiones, con el objetivo no sólo de cambiarlos, sino de hacerlos más eficientes, de hacerlos mejores, pero conservando lo necesario de su estado anterior, dando un paso adelante en la estricta aplicación del sentido común, en ocasiones, éste, auténtico protagonista del anquilosamiento en la forma de pensar y/o hacer y verdadera tiranía de las ideas. Admitiendo que la disrupción genera escenarios de gestión errónea, no es menos cierto que ésta se convierte en motor de cambio a partir de la necesidad de transferir a todos los elementos de la Organización la necesidad permanente e imperiosa de innovar y correr determinados riesgos en la gestión. Ese cambio de orientación no es por sí mismo sinónimo de éxito garantizado ya que rompe con códigos y formatos previos y no siempre permite, a la primera de cambio, situar a la organización en un escenario de mejora significativa que va a representar salir de la zona de confort de muchos de los integrantes de la Organización, sobre todo, de aquellos que tienen aversión a la propia disrupción, miedo a la innovación o pánico al cambio.

En función del poder intrínseco de dichos elementos en la Organización, la magia de la innovación puede llegar a desvanecerse antes del alumbramiento, pero pueden quedar segmentos de la empresa a modo de grupos de trabajo, declaraciones públicas, elementos que ejercen cierto liderazgo, que actúen como chispa que vuelva a encender la mecha de la innovación e impida que la Organización se instale definitivamente en el "más vale malo conocido que bueno por conocer" en una intención más o menos rígida de mantenerse en lo tradicional. 

En este contexto, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla de la disrupción y "su negocio" es provocar a los talentos de la empresa para que se enfrente a su propio modelo de pensamiento, extendiendo, a modo de mancha de aceite, las ventajas y los beneficios de los nuevos planteamientos, ya que con estilos centrados en el mando, el poder, control y obediencia debida, no será tarea fácil atraer, motivar y retener a los mejores talentos del mercado y, a partir de ellos, consolidar una verdadera estrategia centrada en la innovación empresarial que tenga en cuenta realidades definitivamente diferentes a las que, en su tiempo, dieron vida a los escenarios predecibles que hoy en día, por inestables en muchas ocasiones, empiezan a ser pasado.

La primera acción de RRHH debe ser promover la implementación de la idea disruptiva entre los elementos clave de la Organización, escuchando y teniendo en cuenta la nueva visión que éstos aportarán, impulsando  un sistema de incentivos ligado a aquellas innovaciones de mayor consenso interno, no necesariamente ligadas a los resultados, sino al esfuerzo realizado para ello, y a romper con el pensamiento lineal, verdadero enemigo a combatir y un mal que sin duda debe desecharse. Su mensaje debe estar alineado con la necesidad de abandonar una gestión centrada en la sistemática ejecución de planes estratégicos con horizonte de tres a cinco años, lo que ha sido durante muchos años el verdadero perímetro de espacio de confort de la inmensa mayoría de directivos, líderes y empresarios. Convencer a los elementos clave de la Organización, en definitiva, de que la innovación, como vehículo disruptivo, permite hacer de la diferenciación, el verdadero elemento de progreso y desarrollo competitivo.

Esa gestión de RRHH debe contemplar la evidencia de que, independientemente del tamaño de la empresa, sector de actividad o pasado más o menos dilatado, la economía del conocimiento se ha impuesto definitivamente al modelo tradicional de crecimiento sostenido. Los nuevos modelos de negocio, las nuevas aspiraciones de los millennials, ya no directamente relacionadas con jubilarse en una gran empresa con una gran marca, junto con el deseo de desarrollarse profesional y personalmente de muchos de los efectivos, aconsejan una apuesta decidida por parte de RRHH de promover la consecución de las nuevas expectativas relacionadas necesariamente con la innovación y el cambio disruptivo.

Pero ese nuevo paradigma de los RRHH en la gestión del pensamiento disruptivo, no acaba aquí. RRHH ha de trascender su ya arcaico legado basado en las prácticas administrativas, la elaboración de un plan de formación y otro conjunto de viejas tareas, para rediseñarse y estar a la altura de los nuevos retos. A estos otros aspectos nos referiremos en nuestro próximo artículo como parte II.

 

 

A primeros de año, el Ministerio de Economía publicaba las cifras de la balanza comercial de enero-octubre de 2017 en la que, a pesar de presentar un déficit de casi un 40% superior al de igual periodo del año anterior, las exportaciones habían aumentado un 9,3% alcanzando los casi 230.000 millones de euros, consiguiendo un máximo histórico de la serie para el acumulado de este período. Dicho incremento no se debe sólo a un aumento de las ventas al exterior de las empresas ya exportadoras, sino a un incremento también del número de éstas. Un reto al que cada día se suman más pymes de nuestro país. Para muchas de éstas, buscar la primera exportación es un objetivo difícil porque no tienen claro cómo hacerlo.

En ese proceso hacia el reto exportador adquiere una especial importancia la adecuada configuración y funcionamiento de un departamento de comercio exterior en torno a un equipo de trabajo y de una estructura humana, cuyo fin es muy concreto: desarrollar la estrategia y ejecutar el plan de negocios determinado por la dirección en su afán de expandir el perímetro del mercado al que tradicionalmente se ha dirigido. Como si de cualquier otro departamento se tratara, cada persona que se incorpore al mismo tiene la inmensa oportunidad de dar lo mejor de sí y cuando quien lidera el proyecto de exportación entiende esto, sus equipos se desempeñan en un nivel increíble. Valdría aquí la máxima futbolística de que no se trata de tener los mejores jugadores en el campo sino de tener los mejores jugadores en las posiciones correctas.

Cuando aún no hemos iniciad la experiencia exportadora como resultado de la ejecución de la estrategia acorde con el plan de negocios que hemos diseñado, diremos que la oficina "comex" es un instrumento que lleva a cabo todas las acciones inherentes para llevar adelante esa estrategia.

El tamaño de la empresa va a determinar el tamaño del departamento de comercio exterior y de los recursos humanos con los cuales pueda contar en forma permanente y contratar de modo temporal.

Para muchas pymes esto es como el dilema de qué es primero si el huevo o la gallina.  Se les hace difícil tomar la decisión de emplear una persona cuando aún no generaron negocios que sustenten el costo de esa mínima estructura. A primera vista, en la mayoría de las pymes que se inician en las exportaciones es el propio dueño o director de la empresa quien realiza las primeras acciones. Muy a menudo involucra al departamento comercial o de marketing. Esto puede que salga bien o no, ya que dependerá del perfil de la persona que lo lleve adelante. No siempre nuestro mejor vendedor en el mercado interno es igual de bueno en el exterior, por no decir "rara vez". Hay cuestiones que tienen que ver con aptitudes y conocimientos en materia técnica que implican estar medianamente preparados antes de hablar con algún posible comprador y otras con poseer las habilidades y  destrezas suficientes como para saber analizar a qué mercado ir, dónde buscar información, cómo determinar el precio de exportación, qué decisiones tomar en materia de agentes y distribuidores, etc.

Esto no implica que debamos dejar de lado al mejor vendedor en el mercado interno. Una buena gestión centrada en que este profesional, el del mercado interno, acompañe a su gerente en algún viaje al exterior, que forme parte de alguna feria en donde participe la empresa, estando en el stand, recorriendo otras empresas, participando de conferencias, yendo a cursos, y participando en todo aquello que le dé mayor formación y herramientas pude despertar no solo el interés por los mercados exteriores, sino, también, promover buenos profesionales hacia nuevas responsabilidades. Pero en la práctica, muchas veces sucede que la empresa que quiere comenzar a exportar contrata a jóvenes profesionales recién graduados e incluso a estudiantes de carreras afines al comercio internacional, para que promuevan el despegue de dicha gestión exportadora, muchas veces con una componente retributiva variable que, por lo menos en los inicios, nos siempre coincide con las aspiraciones de éstos. Los jóvenes, en su entusiasmo por querer comenzar a dar sus primeros pasos en la profesión, acceden a este tipo de propuestas, las cuales muy pocas veces, por no decir rara vez, tienen buenos resultados y generan unos niveles de volatilidad en dichos puestos muy altos. 

Lo primero que sucede cuando los resultados no son los deseados ni se cumplen dentro de un plazo acorde con la espera por parte de quien está tratando de generarlos (en este caso, el joven profesional), es que empiezan a surgir las frustraciones, que conllevan al desánimo, seguido del abandono del proyecto. Nuevamente la empresa, considerando que la falta de resultados fue producto de una mala gestión de parte del joven profesional, toma a otro en su reemplazo, a quien probablemente le suceda lo mismo. Llega un punto en que el empresario, también novato en materia de exportaciones, se frustra, se desanima y abandona el proyecto de exportación.

Decidir exportar es decidir invertir, contemplando recursos económicos, financieros y humanos, entre otros, en pos de concretar nuestra primera exportación. Por consiguiente, si decidimos tomar a una persona para que actúe de departamento de exportaciones, tenemos la obligación de darle las herramientas mínimas para que trabaje en busca de lo que planificamos. La inversión en las personas que van a tener la responsabilidad máxima de abrir las puertas al exterior y satisfacer demandas más allá del producto o servicio, requiere de un plan debidamente detallado, de la pcienia suficiente y, sobre todo, de los recursos necesarios para convertir a esos profesionales en auténticos protagonistas de la actividad exportadora

En resumen, diseñar y organizar un departamento comex en una empresa que se inicia en dichas lides, conlleva un proceso racional por parte del responsable de las decisiones y de la estrategia exportadora que, en las pymes, suele recaer en la persona del propietario del a empresa que es quien, casi siempre, dará los primeros pasos en ese sentido. De los leves éxitos iniciales que pueda tener, dependerá que decida rodearse de alguien más para esa aventura exportadora identificando profesionales a los que pueda sumar al proyecto. Pero deberá descartara los que no sumen ya en la primera operación que diseñe y realice, pero deberá detectar a aquéllos que por su proactividad e iniciativa, aún con falta de capacitación, demuestren que son capaces de halar el idioma de los negocios y de los clientes que concurren en el mismo y no nos referimos al idioma en sí, si no al de la cultura, empatía y conocimiento del cliente que se incorpora como tal a la empresa mediante el proceso exportador.

 

 

En sus orígenes, el negocio bancario centraba sus esfuerzos en la mera eliminación del los riesgos del trasiego de caudales. Ese inicial leitmotiv se fue ampliando hasta convertirse en la actualidad en un “arte”, el arte de prestar dinero ajeno y recuperarlo, en el que la actualización, profesionalización y perseverancia de los profesionales que lo integran, se convierte, a su vez, en la piedra angular del éxito de prestar. Cada vez está más lejos aquella mañana del lunes 15 de septiembre de 2008, en la que Lehman Brothers sorprendió al mundo con el anuncio de su quiebra, dando así la cruda imagen de la crisis financiera que se iniciara en el propio banco americano un año antes, al no encontrar refinanciación tras la crisis de los "subprimes”. Un antes y un después del desmoronamiento de una institución con 158 años de de existencia. 

Quiero pensar que diez años de turbulencias han devuelto al sistema bancario la racionalidad a la hora de “prestar dinero que no es suyo”, junto a la necesidad de generar un diferencial que garantice su propia sostenibilidad y la capacidad de inyectar al sistema, vía efecto multiplicador del dinero, la liquidez suficiente para conseguir las tasas de crecimiento que, a su vez, garantice la propia sostenibilidad del modelo económico y del propio sector bancario. En este nuevo contexto, los profesionales del sector deben volver a valorar decidida y cautelosamente aquellas inversiones crediticias que se correspondan con unos objetivos de financiación coherentes, normales, alineados tanto con el consumo de las familias como con las necesidades de circulante de las empresas y deberán retomar viejos instrumentos de análisis adaptados a lo que ya es, sin duda, una nueva forma de hacer y entender la banca. En esta nueva era, alguien deberá poner criterio y raciocinio para abordar con éxito las nuevas operaciones que se planteen y ambos, criterio y raciocinio, siempre contendrán algo de lo que fue la esencia del negocio bancario hasta que la brújula del ladrillo nos empezó a llevar por el camino del “todo vale” y del “yo más que tú”.

Las entidades resultantes del proceso de fusiones que aún ronronea, deben retomar aspectos esenciales del pasado y, más allá de los incuestionables apoyos del rating y el scoring, diseñar y determinar la nueva política de riesgos con el foco puesto en que la concesión de una operación de crédito seguirá planteando mayor riesgo cuanta menos información se disponga  del acreditado y, por tanto, menos posibilidades se tengan de  vislumbrar un  escenario  de  futuro  que  nos permita decidir sobre la viabilidad de la misma. Capturar esta información requiere, como requirió en el pasado, poner en práctica un conjunto de habilidades comerciales y competencias técnicas que, para las nuevas generaciones que operan en el sector, deben basarse en un adecuado entrenamiento y la formación necesaria para obtener la máxima información del cliente, la documentación que verifique la veracidad de dicha información y la validación de la misma, con el fin de evitar tomar posiciones de diagnóstico a partir de informaciones incoherentes o, en el mejor de los casos, incompletas. El resultado de este sencillo y no siempre valorado proceso, nos llevará a tomar conciencia de si estamos, o no, ante una oportunidad de negocio acorde a la estrategia de la entidad y de su política de riesgos.

Ese proceso se inicia con la necesidad de acotar el perímetro mínimo de la información recabada de un cliente o cliente potencial, que deberá ser, como ya lo fuera, la necesaria y suficiente para verificar los tres criterios básicos de cualquier operación crediticia y para que las empresas, autónomos y comerciantes, dispongan de financiación. El complemento perfecto del proceso de análisis y diagnóstico del riesgo, a partir de la información y documentación de partida, será la validación  de la misma y la determinación de la fiabilidad que esta conlleva. Verificada su fiabilidad, el maridaje perfecto de los resultados cuantitativos, es una buena dosis análisis de aspectos cualitativos relacionados con la gestión de la empresa y con la valoración de los productos, mercados y sectores donde la empresa desarrolla su actividad. Si pasamos de la información documental al terreno del análisis cuantitativo de la empresa, sin validar y contrastar ésta con la información facilitada por el cliente, estaremos elaborando un diagnóstico y unas conclusiones que tendrán, a priori, grandes posibilidades de conducirnos al fracaso, salvo que la casualidad y la fortuna se alíen con nosotros. El proceso continúa con la detección de incoherencias, si existen, entre esa información de la empresa, amparada en la documentación correspondiente, a veces graves, de forma previa a profundizar en un análisis más exhaustivo, con el consiguiente ahorro de tiempo y mejora de la eficacia y eficiencia del diagnóstico. 

No podemos obviar la necesidad de pasar de lo general a lo particular, para lo que el análisis de la estacionalidad, verificada con los IVA’s mensuales o trimestrales, o cualquier otra declaración sustitutiva que se pueda normativizar en el futuro, deben llevar asociadas disposiciones de crédito y/o descuento comercial en idénticos períodos, proporcionales a la concentración de las ventas y en directa relación con el ciclo de explotación. Será fácil encontrar situaciones de ausencia de linealidad de las ventas, en las que se generan disposiciones de crédito a corto plazo de carácter recurrente y lineal, injustificables salvo desequilibrios graves de la estructura financiera de la empresa.

Los más celosos de su actividad como analistas, valorarán la estructura de costes de la empresa deseando verificar cómo cambia ésta, se incrementa, ante crecimientos de la actividad, en auténtica armonía de una estructura de costes variables o, en su defecto, valorarán como costes de subactividad aquéllas situaciones en las que dichos incrementos de las ventas vienen acompañadas de unos costes de explotación que no evolucionen en la misma dirección, presentando una sintomatología de cierta inflexibilidad a la hora de tener que adecuar dicha estructura de costes a posibles caídas del nivel de ventas.

No menos importante es volver a identificar evoluciones positivas de las ventas en dos o más períodos consecutivos de análisis, con un mantenimiento de la cartera de clientes o, en el peor de los casos, con pérdida de éstos, en lo que podría representar un nivel de concentración que ponga en tela de juicio la viabilidad futura de la estrategia comercial de la empresa y su capacidad de respuesta ante la pérdida o fuga de clientes en el futuro inmediato. De igual manera, es importante desempolvar el análisis de las oscilaciones significativas en los períodos medios de cobro que deberán ser justificadas con un análisis de la composición de la cartera de clientes en la que aparezcan símbolos inequívocos de dependencia de algunos de ellos. Que una empresa incremente notoriamente su período de cobro, no siempre querrá decir que su cartera de clientes enmascare morosidad. Con razonamientos similares, la concentración cada vez mayor en menor número de proveedores, seguirá representando una mejor negociación con estos, pero también podrá corresponderse con una inadecuada política de aprovisionamientos o de retraso en los pagos a éstos.

Al adentrarnos en niveles superiores de análisis de la información y la documentación disponible, habiendo validado antes su fiabilidad, y siempre que la operación así lo aconseje, se hace imprescindible proceder a una adecuada interpretación de algunos de los parámetros más significativos que podemos calcular a partir de la información previamente validada. Pero esa interpretación va a requerir de la incorporación de la estacionalidad del negocio o actividad, como filtro imprescindible para que las conclusiones a las que podamos llegar tengan la objetividad deseada.

Los niveles de endeudamiento y  la calidad de éste, el análisis del fondo de maniobra, la posición de tesorería, las rotaciones de los stocks, los clientes y los proveedores, deben ser analizados desde el punto de vista de su evolución a lo largo de períodos homogéneos, pero no deben ser interpretados como niveles permanentes e inferir, en base a ellos, conclusiones válidas para nuestro diagnóstico. La estacionalidad del negocio, una vez más, debe llevarnos a analizar las evoluciones medias de los mismos, en cuyo caso nuestras conclusiones pueden ser totalmente diferentes. Puestos los medios para una adecuada interpretación de esos indicadores, aún no estaríamos en la mejor posición para diagnosticar sobre un riesgo. El proceso seguido hasta este momento, se ha centrado en analizar el cumplimiento de los criterios básicos de cualquier financiación, verificar la utilidad de la información disponible desde el punto de vista de la coherencia y descubrir la tendencia pasada de la empresa a través de la información de carácter cuantitativo facilitada por el cliente u obtenida por otros medios.

Entre la prudencia y la osadía hay un camino intermedio marcado por la coherencia con la que el profesional sea capaz de analizar y diagnosticar la situación real actual y prevista de la empresa, en base a los  acontecimientos pasados de la misma, el análisis de la gestión actual y la proyección de su actividad de cara al futuro. 

Con el ánimo de no ser excesivamente exhaustivos, nos atrevemos a hacer algunas recomendaciones finales:

1. Ser exigente con la cantidad y calidad de información. “Ningún profesional de Banca ha muerto de curiosidad” pero son muchos los que se han visto obligados, por diferentes motivos, a tomar decisiones con insuficiencia de la misma.

2. Validar la información obtenida antes de iniciar el análisis cuantitativo que la misma facilita, desde el punto de vista de la coherencia de ésta con la realidad de la actividad de la empresa.

3. Priorizar, a partir de dicho análisis de la coherencia, si realmente vale la pena o no seguir analizando la información disponible. 

4. Utilizar pocas ratios, sólo las de mayor representatividad y posibilidad de generar información complementaria y evitar llegar, de esta manera, a “la parálisis por el análisis”.

5. Valorar dichas ratios teniendo en cuenta la estacionalidad de la actividad que la empresa desarrolla con el fin de dar el alcance adecuado a los resultados obtenidos de las mismas.

6. Olvidar los valores estándar de éstas y referirlos a  indicadores sectoriales de la misma o parecida actividad. 

7. Verificar las posibilidades de que la cuenta de resultados se mantenga estable, mejore o empeore durante la vigencia del riesgo.

8. Obtener conclusiones propias sobre el futuro de los productos de la empresa a partir del minucioso análisis del comportamiento esperado del sector de actividad en el que se encuadra la empres.

9. Detectar problemas en el funcionamiento actual del negocio que puedan afectar al futuro de la empresa, poniendo el acento en aquellas áreas de gestión más alineadas con la columna vertebral del negocio.

10. Anticiparse con grandes dosis de sentido común y hacer de cada análisis una experiencia única que nos pueda ayudar a identificar situaciones parecidas en el futuro.

La banca debe facilitar el oxígeno necesario a las empresas en forma de línea de financiación mediante un análisis metodológico y sistemático, haciendo del rigor en los planteamientos el objetivo principal del análisis y del cumplimiento de los compromisos del cliente, un ejemplo de seguimiento tanto del riesgo sobrevenido, como de la necesaria rentabilidad de las inversiones  crediticias.

 

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Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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