En  el último informe de Gallup titulado "The Real Future of Work", realizado a trabajadores mayores de edad en España, Francia, Reino Unido y Alemania a principios de 2018 y creado, dicen, con la finalidad de ayudar a las empresas a hacer frente a las situaciones complejas que surgen debido a las fuerzas globales disruptivas, se pone de manifiesto que en nuestro País, sólo el 30% de los empleados considera que su rendimiento profesional se gestiona de manera que le motiva a dar lo mejor de sí y sólo un 20% de trabajadores españoles sienten que tienen suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa actual. Entre las razones esgrimidas para ello se encuentran "el acelerado cambio en la forma en que el trabajo se lleva a cabo con la tecnología digital", "la modificación en las herramientas que usan los empleados" y, por último, "dónde trabajan, cómo colaboran y cómo están organizados".

A lo largo del informe, se pone de manifiesto, una vez más, la necesaria transformación de la gestión de RR.HH en momentos disruptivos, como ya tuvimos oportunidad de comentar en nuestros anteriores artículos 71 y 72 de los meses de mayo y junio que se pueden leer en este blog. Como nos referíamos en ellos, la imprescindible adaptación de las estrategias empresariales a las percepciones y expectativas de sus empleados, requiere de una profunda revisión de las prácticas de gestión del rendimiento para incorporar de manera más efectiva el análisis y gestión de los RR.HH para seguir avanzando hacia una cultura de desarrollo continuo del rendimiento, centrada en la motivación de sus empleados y en que éstos perciban su empresa como sostenible en el tiempo y su puesto de trabajo como deseado por su empleador, a pesar de los cambios tecnológicos que tanto les preocupan.

La parte menos lesiva que la disrupción tecnológica está generando en los equipos, es el mayor nivel de autonomía que los trabajadores están adquiriendo al ser más plurales en cuanto a las responsabilidades en las que directa o indirectamente participan y los proyectos en los que tienen oportunidad de colaborar, siempre que en la empresa el liderazgo ejercido por los responsables de área o función se corresponda más con un rol de facilitador y acompañante, que con el tradicional rol de director o jefe. Un rol éste a desarrollar y potenciar que, además, debe contribuir a normalizar el proceso de "devolución" a sus equipos que anhelan, en muchas ocasiones, el reconocimiento de la parte de los resultados que se les atribuye directamente a ellos. Ese nuevo rol debe ser propiciado por la dirección de RRHH, como elemento clave de preparación de los equipos de cara a un futuro en el que cada vez más el hecho diferencial de "la persona" puede quedar en un segundo lugar frente a los resultados esperados de los procesos que se centran en la tecnología de vanguardia. 

Hace pocas fechas tuve la oportunidad de trabajar con un grupo de profesionales de la comunicación en un "call center" en el que se reciben y realizan cientos de miles, quizás millones, de llamadas y de profundizar con ellos sobre cuál era el valor que realmente ellos y ellas incorporaban a la llamada tanto entrante como saliente. La conclusión del grupo de trabajo fue categórica y concretamente referida a que el día en que su actividad no diferencie el resultado del que se obtendría con un sistema experto de recepción y emisión de mensajes, ese día, concluyeron, su puesto de trabajo no tendría razón de ser.

Efectivamente así es. Los procesos cerrados y estándar, cargados de argumentarios rígidos y repetitivos, son el lubricante perfecto para la mecanización definitiva de las tareas que los componen y ponen en grave riesgo la continuidad de determinadas profesiones, cuyos componentes otean en el horizonte una especie de sombra que se acerca cada vez más, generando desmotivación y desánimo y haciendo difícil el progreso de la persona como generador de valor. Los líderes de esos colectivos deben promover, con la aquiescencia de la Dirección y con el apoyo y bajo la batuta del área de RRHH, un verdadero desarrollo de la creatividad y la lucha por el progreso personal y profesional, que utilice las nuevas tecnologías a su servicio para prosperar y no para ver cómo, de forma imparable, se acercan al precipicio de la sustitución. La dirección de RR.HH debe establecer un sistema claro y transparente de medición del rendimiento de la persona no sin antes haber dotado a éstas de los recursos necesarios para que perciban que son parte de la empresa, que son tenidos en cuenta y que su creatividad y deseos de mejora son valorados a la par que sus resultados.

Que la forma de trabajar ha cambiado es un hecho, más allá del referido informe de Gallup y sus conclusiones sobre el futuro del trabajo. Los millones de millennials que inundan nuestras empresas, tienen expectativas más allá de la percepción salarial. Su voluntad de compromiso, dormida en muchas ocasiones, se despierta de forma directamente proporcional al número de oportunidades que tengan de convencerse de que, en su empresa, tienen posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento personal y profesional. Vivir de espaldas a esa realidad es avivar el fuego del desánimo, el cambio y la rotación de éstos en busca de otras oportunidades que les permitan verse y saberse valorados por lo que hacen y son capaces de hacer, de forma disociada a los resultados que, en muchísimas ocasiones, tienen una componente de cierta perversión en términos del impacto que en éstos tienen las nuevas tecnologías.

En los procesos de selección de mandos intermedios en las empresas, se empiezan a escuchar preguntas más relacionadas con "qué está usted dispuesto a hacer" que con aquéllas otras relacionadas "con qué ha hecho usted hasta la fecha". Este cambio es motivo de celebración por dos motivos: primero porque ensalza lo que la persona se plantea como reto al margen de lo que haya hecho hasta ese momento y, en segundo lugar, porque si de millennials hablamos, qué poco importa lo que el poco tiempo dispuesto le haya permitido realizar. Una nueva visión ésta, que se alinea totalmente con el momento disruptivo en el que la función de RRHH tiene que lidiar contra lo automático y en favor de la creatividad de la persona que quiere transitar hacia su desempeño como auténtico profesional. Nosotros, entretanto, transitaremos hacia el merecido descanso estival.

 

En nuestro anterior boletín, número 71 del mes de mayo, nos referíamos a la necesidad de que, en el contexto disruptivo descrito, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla del cambio de paradigma y a que "su negocio", en dicho contexto, pasaba por hacer reaccionar a los talentos de la empresa para que se enfrenten a su propio modelo de pensamiento que, de no hacerlo, sumiría a la Organización en un inmovilismo decadente.

Reubicados en la necesidad de "transformar" para abordar nuevos retos, ya no vale con innovar por innovar. Es necesario lograr una diferenciación competitiva sostenible más allá de la realización de eventos internos o mensajes cargados de visión innovadora. Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:

1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa, que actúe como barrera de blindaje de determinados elementos distorsionadores, siempre dispuestos a actuar ante el mínimo despiste o desviación de las líneas de actuación marcadas. Se deben identificar los focos reaccionarios y poner coto a sus actuaciones inmovilistas que se producirán tanto por acción como por omisión de las directrices establecidas. La capacidad de conspirar e influenciar de dichos focos, suele ser altamente impactante, se relacionan con estilos autoritarios y pobres de motivación y muchas veces poco o nada alineados con la estrategia del negocio , además, se centran, con cierta recurrencia, entre los elementos más consolidados de la Organización y la experiencia demuestra que desarrollan altas capacidades de persuasión contrarias a la innovación, que suelen desarrollar para con los empleados de mayor talento y motivación. 

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores. En la época Big Data ya no caben excusas para no diseñar y desarrollar estrategias de redimensionamiento de la imagen de marca como defensora de buenas prácticas, en cuanto a los procesos de acogida y acompañamiento en el proceso de incorporación, que favorezcan el atractivo de la misma como destino profesional de los más talentosos, de los mejores y más adecuados para acompañar a la empresa en su camino disruptivo e innovador. Éstos, los mejores, deben iniciar su carrera hacia el nuevo liderazgo transformador, centrado en su capacidad de genera entusiasmo entre sus equipos y emocionarlos ante la consecución de los nuevos retos acordes con la estrategia de la empresa. Un reto de la dirección de RRHH, éste, que pasa por rediseñar los modelos de competencias y valores adaptados a los nuevos escenarios, planes desarrollo de los quipos que escapen a la improvisación, programas de retención de aquellos puestos clave que garanticen la sucesión de roles de liderazgo en la Organización y, no menos importante, rediseñar, si cabe, el modelo de evaluación del desempeño que, en muchas ocasiones, angustia y genera desazón entre gran número de los efectivos evaluados. Hay vida después del modelo tradicional de evaluación del desempeño. La creatividad de la dirección de RRHH debe actuar como verdadero disolvente de las bandas en base a las cuales se aplican los resultados de dicha evaluación y que inciden tanto en la política retributiva, como en el despliegue de otros beneficios para los equipos, enterrando en muchas ocasiones, a verdaderos líderes potenciales en una Organización. De esa manera, la dirección de RRHH contribuye al desarrollo de un empresa ágil que se compromete con la satisfacción de sus empleados mediante el otorgamiento de niveles superiores en las expectativas de éstos y que generan, a su vez, mayor compromiso con la nueva estrategia de negocio diseñada.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías debe convertirse en un reto prioritario utilizando éstas para crear espacios de confort entre los empleados que perciban que son parte real de la empresa, que son tenidos en cuenta mediante sus aportaciones a través de determinados entornos colaborativos, mejorando así el salario emocional que puede acabar marcando la diferencia, favoreciendo la conciliación y generando colaboradores más comprometidos.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa acorde a la disrupción planeada, más allá de la comunicación unidireccional, y más próxima a favorecer el intercambio de ideas, el debate sincero y constructivo entre los equipos y la posibilidad de discrepar ordenadamente de aquellos mensajes sobre los que los equipos hayan tenido oportunidad de reflexionar abiertamente. Equipos éstos, en los que sus miembros perciban oportunidades reales de desarrollo, se sientan identificados con el crecimiento de la empresa y en los que el sentido de pertenencia sea una realidad que impulse una cultura del conocimiento más allá de habilidosas campañas de imagen y marketing que sueles ser, casi por definición, efímeras y poco duraderas.

En resumen, las empresas precisan de una función de RRHH que opere con el foco puesto en su capacidad para convertirse en un socio estratégico y elemento clave de la transformación. Todo ello pasa necesariamente por la aceptación y el convencimiento por parte de la Dirección General, de que la función de RRHH debe traspasar los límites de su habitual gestión administrativa, sin abandonarla, para hacer de su propia reinvención el reto estratégico para la transformación empresarial. En definitiva, una renovada función de RRHH que:

• Sea capaz de desarrollar las capacidades para motivar y fidelizar el talento.

• No le tiemble el pulso a la hora de decidir los nuevos comportamientos asociados a las competencias necesarias del nuevo momento, mediante indicadores predictivos que permitan la anticipación a nuevos entornos y contextos del mercado.

• Se perciba como verdadera aliada de las áreas operacionales y de negocio para las que diseña verdaderos programas de desarrollo en línea con los requerimientos reales del mercado.

• Familiariza a la organización con los nuevos recursos que proporcional la revolución digital en la que nos encontramos y la hace proclive a su uso y desarrollo.

• Diversifique la oferta interna de servicios de apoyo a la transformación empresarial.

 

 

Bernard Mannes fue un financiero estadounidense, filántropo y estadista, que después de amasar un gran fortuna antes de cumplir los 30 años, acabó sus días siendo asesor político de los presidentes estadounidenses Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt  en asuntos económicos. Antes de su muerte en 1.965, se refirió a que "La mayoría de las personas de éxito que he conocido son los que hacen más escuchando que hablando", frase que no escandaliza a nadie entre los que pensamos que los principales problemas de los líderes empresariales se relacionan con la ausencia de dicha capacidad de escuchar. En las organizaciones modernas debiera imperar, que no siempre impera, una decidida actitud por considerar las opiniones de los demás como oportunidades de llevar a la organización hacia un modelo de gestión más innovador y, por qué no, más disruptivo.

Se suele asociar el pensamiento disruptivo a la aceptación de las ventajas que otorga la imaginación como camino hacia la innovación que, de forma simbólica, represente una auténtica ruptura o interrupción brusca de lo realizado hasta un determinado momento en el día a día de una empresa y que suele revelarse, en muchas ocasiones, con nuevos criterios, formas y maneras de gestionar una empresa con cierto grado de esclerosis, producida por un anquilosado del modo de pensar y hacer. Sin el triunfo de ese pensamiento disruptivo, este artículo lo estaría usted recibiendo por correo postal, en su domicilio, en lugar de disponerlo a toque de tecla de enlace a la Red.

El pensamiento disruptivo es generador de la innovación y se nutre de ella, entendida ésta como la modificación de elementos presentes en la toma de decisiones, con el objetivo no sólo de cambiarlos, sino de hacerlos más eficientes, de hacerlos mejores, pero conservando lo necesario de su estado anterior, dando un paso adelante en la estricta aplicación del sentido común, en ocasiones, éste, auténtico protagonista del anquilosamiento en la forma de pensar y/o hacer y verdadera tiranía de las ideas. Admitiendo que la disrupción genera escenarios de gestión errónea, no es menos cierto que ésta se convierte en motor de cambio a partir de la necesidad de transferir a todos los elementos de la Organización la necesidad permanente e imperiosa de innovar y correr determinados riesgos en la gestión. Ese cambio de orientación no es por sí mismo sinónimo de éxito garantizado ya que rompe con códigos y formatos previos y no siempre permite, a la primera de cambio, situar a la organización en un escenario de mejora significativa que va a representar salir de la zona de confort de muchos de los integrantes de la Organización, sobre todo, de aquellos que tienen aversión a la propia disrupción, miedo a la innovación o pánico al cambio.

En función del poder intrínseco de dichos elementos en la Organización, la magia de la innovación puede llegar a desvanecerse antes del alumbramiento, pero pueden quedar segmentos de la empresa a modo de grupos de trabajo, declaraciones públicas, elementos que ejercen cierto liderazgo, que actúen como chispa que vuelva a encender la mecha de la innovación e impida que la Organización se instale definitivamente en el "más vale malo conocido que bueno por conocer" en una intención más o menos rígida de mantenerse en lo tradicional. 

En este contexto, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla de la disrupción y "su negocio" es provocar a los talentos de la empresa para que se enfrente a su propio modelo de pensamiento, extendiendo, a modo de mancha de aceite, las ventajas y los beneficios de los nuevos planteamientos, ya que con estilos centrados en el mando, el poder, control y obediencia debida, no será tarea fácil atraer, motivar y retener a los mejores talentos del mercado y, a partir de ellos, consolidar una verdadera estrategia centrada en la innovación empresarial que tenga en cuenta realidades definitivamente diferentes a las que, en su tiempo, dieron vida a los escenarios predecibles que hoy en día, por inestables en muchas ocasiones, empiezan a ser pasado.

La primera acción de RRHH debe ser promover la implementación de la idea disruptiva entre los elementos clave de la Organización, escuchando y teniendo en cuenta la nueva visión que éstos aportarán, impulsando  un sistema de incentivos ligado a aquellas innovaciones de mayor consenso interno, no necesariamente ligadas a los resultados, sino al esfuerzo realizado para ello, y a romper con el pensamiento lineal, verdadero enemigo a combatir y un mal que sin duda debe desecharse. Su mensaje debe estar alineado con la necesidad de abandonar una gestión centrada en la sistemática ejecución de planes estratégicos con horizonte de tres a cinco años, lo que ha sido durante muchos años el verdadero perímetro de espacio de confort de la inmensa mayoría de directivos, líderes y empresarios. Convencer a los elementos clave de la Organización, en definitiva, de que la innovación, como vehículo disruptivo, permite hacer de la diferenciación, el verdadero elemento de progreso y desarrollo competitivo.

Esa gestión de RRHH debe contemplar la evidencia de que, independientemente del tamaño de la empresa, sector de actividad o pasado más o menos dilatado, la economía del conocimiento se ha impuesto definitivamente al modelo tradicional de crecimiento sostenido. Los nuevos modelos de negocio, las nuevas aspiraciones de los millennials, ya no directamente relacionadas con jubilarse en una gran empresa con una gran marca, junto con el deseo de desarrollarse profesional y personalmente de muchos de los efectivos, aconsejan una apuesta decidida por parte de RRHH de promover la consecución de las nuevas expectativas relacionadas necesariamente con la innovación y el cambio disruptivo.

Pero ese nuevo paradigma de los RRHH en la gestión del pensamiento disruptivo, no acaba aquí. RRHH ha de trascender su ya arcaico legado basado en las prácticas administrativas, la elaboración de un plan de formación y otro conjunto de viejas tareas, para rediseñarse y estar a la altura de los nuevos retos. A estos otros aspectos nos referiremos en nuestro próximo artículo como parte II.

 

 

A primeros de año, el Ministerio de Economía publicaba las cifras de la balanza comercial de enero-octubre de 2017 en la que, a pesar de presentar un déficit de casi un 40% superior al de igual periodo del año anterior, las exportaciones habían aumentado un 9,3% alcanzando los casi 230.000 millones de euros, consiguiendo un máximo histórico de la serie para el acumulado de este período. Dicho incremento no se debe sólo a un aumento de las ventas al exterior de las empresas ya exportadoras, sino a un incremento también del número de éstas. Un reto al que cada día se suman más pymes de nuestro país. Para muchas de éstas, buscar la primera exportación es un objetivo difícil porque no tienen claro cómo hacerlo.

En ese proceso hacia el reto exportador adquiere una especial importancia la adecuada configuración y funcionamiento de un departamento de comercio exterior en torno a un equipo de trabajo y de una estructura humana, cuyo fin es muy concreto: desarrollar la estrategia y ejecutar el plan de negocios determinado por la dirección en su afán de expandir el perímetro del mercado al que tradicionalmente se ha dirigido. Como si de cualquier otro departamento se tratara, cada persona que se incorpore al mismo tiene la inmensa oportunidad de dar lo mejor de sí y cuando quien lidera el proyecto de exportación entiende esto, sus equipos se desempeñan en un nivel increíble. Valdría aquí la máxima futbolística de que no se trata de tener los mejores jugadores en el campo sino de tener los mejores jugadores en las posiciones correctas.

Cuando aún no hemos iniciad la experiencia exportadora como resultado de la ejecución de la estrategia acorde con el plan de negocios que hemos diseñado, diremos que la oficina "comex" es un instrumento que lleva a cabo todas las acciones inherentes para llevar adelante esa estrategia.

El tamaño de la empresa va a determinar el tamaño del departamento de comercio exterior y de los recursos humanos con los cuales pueda contar en forma permanente y contratar de modo temporal.

Para muchas pymes esto es como el dilema de qué es primero si el huevo o la gallina.  Se les hace difícil tomar la decisión de emplear una persona cuando aún no generaron negocios que sustenten el costo de esa mínima estructura. A primera vista, en la mayoría de las pymes que se inician en las exportaciones es el propio dueño o director de la empresa quien realiza las primeras acciones. Muy a menudo involucra al departamento comercial o de marketing. Esto puede que salga bien o no, ya que dependerá del perfil de la persona que lo lleve adelante. No siempre nuestro mejor vendedor en el mercado interno es igual de bueno en el exterior, por no decir "rara vez". Hay cuestiones que tienen que ver con aptitudes y conocimientos en materia técnica que implican estar medianamente preparados antes de hablar con algún posible comprador y otras con poseer las habilidades y  destrezas suficientes como para saber analizar a qué mercado ir, dónde buscar información, cómo determinar el precio de exportación, qué decisiones tomar en materia de agentes y distribuidores, etc.

Esto no implica que debamos dejar de lado al mejor vendedor en el mercado interno. Una buena gestión centrada en que este profesional, el del mercado interno, acompañe a su gerente en algún viaje al exterior, que forme parte de alguna feria en donde participe la empresa, estando en el stand, recorriendo otras empresas, participando de conferencias, yendo a cursos, y participando en todo aquello que le dé mayor formación y herramientas pude despertar no solo el interés por los mercados exteriores, sino, también, promover buenos profesionales hacia nuevas responsabilidades. Pero en la práctica, muchas veces sucede que la empresa que quiere comenzar a exportar contrata a jóvenes profesionales recién graduados e incluso a estudiantes de carreras afines al comercio internacional, para que promuevan el despegue de dicha gestión exportadora, muchas veces con una componente retributiva variable que, por lo menos en los inicios, nos siempre coincide con las aspiraciones de éstos. Los jóvenes, en su entusiasmo por querer comenzar a dar sus primeros pasos en la profesión, acceden a este tipo de propuestas, las cuales muy pocas veces, por no decir rara vez, tienen buenos resultados y generan unos niveles de volatilidad en dichos puestos muy altos. 

Lo primero que sucede cuando los resultados no son los deseados ni se cumplen dentro de un plazo acorde con la espera por parte de quien está tratando de generarlos (en este caso, el joven profesional), es que empiezan a surgir las frustraciones, que conllevan al desánimo, seguido del abandono del proyecto. Nuevamente la empresa, considerando que la falta de resultados fue producto de una mala gestión de parte del joven profesional, toma a otro en su reemplazo, a quien probablemente le suceda lo mismo. Llega un punto en que el empresario, también novato en materia de exportaciones, se frustra, se desanima y abandona el proyecto de exportación.

Decidir exportar es decidir invertir, contemplando recursos económicos, financieros y humanos, entre otros, en pos de concretar nuestra primera exportación. Por consiguiente, si decidimos tomar a una persona para que actúe de departamento de exportaciones, tenemos la obligación de darle las herramientas mínimas para que trabaje en busca de lo que planificamos. La inversión en las personas que van a tener la responsabilidad máxima de abrir las puertas al exterior y satisfacer demandas más allá del producto o servicio, requiere de un plan debidamente detallado, de la pcienia suficiente y, sobre todo, de los recursos necesarios para convertir a esos profesionales en auténticos protagonistas de la actividad exportadora

En resumen, diseñar y organizar un departamento comex en una empresa que se inicia en dichas lides, conlleva un proceso racional por parte del responsable de las decisiones y de la estrategia exportadora que, en las pymes, suele recaer en la persona del propietario del a empresa que es quien, casi siempre, dará los primeros pasos en ese sentido. De los leves éxitos iniciales que pueda tener, dependerá que decida rodearse de alguien más para esa aventura exportadora identificando profesionales a los que pueda sumar al proyecto. Pero deberá descartara los que no sumen ya en la primera operación que diseñe y realice, pero deberá detectar a aquéllos que por su proactividad e iniciativa, aún con falta de capacitación, demuestren que son capaces de halar el idioma de los negocios y de los clientes que concurren en el mismo y no nos referimos al idioma en sí, si no al de la cultura, empatía y conocimiento del cliente que se incorpora como tal a la empresa mediante el proceso exportador.

 

 

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