Los acrónimos siempre esconden un misterio hasta que somos capaces de identificar el significado de los términos que éstos entrañan. En los años 90 del siglo pasado se empezó a utilizar este término entre los miembros del ejército americano para referirse a un entrono difícil de gestionar en el seno del propio ejército tras la invasión iraquí a Kuwait, el 2 de agosto de 1.990 que acabó con la vida de miles de combatientes en lo que se denominó la Guerra del Golfo. Aún tardó unos años en trascender ese concepto al terreno empresarial, pero los acontecimientos posteriores a la crisis del banco americano Lehman Brothers aquel mes de septiembre de 2.008, convirtieron el terreno en un sembrado bien abonado para retomar el concepto VUCA en toda su extensión como un entorno desfavorable caracterizado por la V de volatilidad del entorno conocido, la I de Incertidumbre (del inglés Uncertainty) término asociado a la dificultad de predecir escenarios inmediatos o largoplacistas, la C de la complejidad para abordar problemas aparentemente no interconectados y heterogéneos y la A de ambigüedad de todo lo que acontecía ya que situaciones aparentemente homogéneas tenían desenlaces claramente diferenciados. Has pasado ya diez años de la caída del Banco americano y no nos equivocamos si decimos que el momento VUCA se ha instalado entre nosotros y solo nos queda la esperanza de que nos habituemos a considerarlo como algo normal.

Este pasado verano tuve la oportunidad de leer un artículo al que, por cierto, hice una foto, en el que el autor, desconozco su filiación, proponía convertir el acrónimo descrito en otro de iguales siglas en el que las referencias cambiaban. La V de volatilidad la sustituía por la V de Visión, la U de incertidumbre proponía cambiarla por la  U de Entendimiento (Understanding), la C de complejidad por la C de Claridad y la A de ambigüedad por la de Agilidad. 

No se trata, efectivamente, de antónimos del significado original del acrónimo VUCA, pero si tiene cierta originalidad el proponer una Visión estratégica de la organización frente a entornos volátiles y difusos. Me quedo con la nueva V la de la Visión ya que, si somos capaces de estructurar una visión que tenga precisamente en cuenta las dificultades de la volatilidad, la Complejidad y la Ambigüedad, podremos entonces encarar el futuro con una guía de actuación clara y coherente que sea capaz de combatir los movimientos imprevistos y variaciones a corto plazo en un momento dado, anteponiendo a éstas las metas y propósitos que se marca la empresa. Qué duda cabe que, para ello, no vale cualquier visión elaborada desde la simpleza de proponerse unos objetivos sin prever la táctica que cada momento va a permitir acercarnos a éstos. Para ello, el compromiso de las personas y un liderazgo centrado en el consenso se hacen imprescindibles. 

Los líderes de este inicio del siglo XXI están obligados a crecer profesionalmente más rápido. Para ello deben inspirarse y apoyarse en aquellos miembros de sus equipos de los que tengan algo que aprender, porque, para crecer profesionalmente más rápido, hay que "aprender más rápido". La velocidad de los acontecimientos ya no permite formaciones de veinte años para poder liderar con la experiencia acumulada. El rol del líder en el entorno VUCA requiere de no pocas dosis de empoderamiento y humildad para conseguir impregnarse de las cualidades de los demás, lo antes posible, en aquellos terrenos en los que líder tiene manifiestas carencias. Nos referimos a líderes jóvenes, llenos de integridad, que consumen la ruta hacia la visión con el apoyo de los demás y con las nuevas perspectivas de éstos.

La visión y su acercamiento no maridan nada bien con el confort al que la historia nos ha acostumbrado muchas veces. Las cosas pasan demasiado rápido, nos invaden la voluntad de hacer lo que nos apetece y nos obliga, muchas veces, a dejar nuestro estado de confort para buscarlo en la incomodidad, la nueva incomodidad de un entorno que no cesa de cambiar. El líder que se acerca cada día más a la visión, aprende a estar cómodo en la incomodidad y a percibir ésta como una necesidad de la adaptación al nuevo entorno. Al líder que persigue la visión, todo esto lo hace más auténtico, más íntegro y mejor gestor del proyecto de empresa. Percibe que las cosas van cambiando y él cambia con esas cosas, con pinceladas de humildad, acercándose a aquéllos que le pueden ayudar y reconociendo, por qué no, que nunca quiso estar en posesión de la verdad ni ser, él sólo, el jefe del oráculo del saber. 

La visión a la que creo que se refiere el autor del artículo que leí en verano, cuando sustituye Volatilidad por Visión está minimizando los efectos perniciosos de los otros tres componentes del entorno VUCA. Una visión clara y concreta, apoyada en tantos miembros del equipo como personas sean capaces de comprometerse con la misma, mitiga el impacto nocivo de la incertidumbre, hace más liviana la complejidad y empequeñece la ambigüedad, porque la visión actúa de disolvente, al tiempo que diluye esa cierta perversidad del nuevo concepto de entorno que nos está tocando vivir.

Trabajar valores como el esfuerzo y la perseverancia (a esto antes se le solía denominar compromiso) y una formación constante de inmediata transferencia al desempeño en materia de nuevas tecnologías, puede convertirse no sólo en novedoso en la organización, si no, también, en una nueva necesidad que apoye el resurgir de un nuevo modelo de liderazgo anti-VUCA, pero sin olvidar que este fenómeno ha venido para quedarse. Recibámoslo, pues, con firmeza y entusiasmo porque, seguramente, VUCA's ya han habido muchos a lo largo de la historia. Eso lo dejamos para otro día. 

 

El boletín del pasado mes de diciembre/17 lo dedicamos al fenómeno de la procrastinación en referencia a que este comportamiento se daba con cierta frecuencia, y no con menos intencionalidad de excusa, en los meses previos a un periodo de descanso vacacional argumentando que todo podía esperar al momento de disponer de más tiempo y tranquilidad para abordar determinados proyectos que, aquí radica la excusa, requiriesen. Con anterioridad, en nuestro boletín número 41 de septiembre de 2.015, nos habíamos referido al coste emocional que representaba volver al día a día, a la cruda realidad, a enfrentarse a los problemas que habían desaparecido momentáneamente durante las vacaciones estivales y que volvían todos de golpe con energía renovada y cargados de la mayoría de edad que las vacaciones les habían proporcionado, en alusión directa al síndrome pos vacacional o conjunto de síntomas que se manifiestan cuando nos incorporamos de nuevo a nuestras obligaciones diarias tras un periodo, quizás excesivamente largo, de ausencia del proceso habitual de toma de decisiones al que nuestra actividad cotidiana nos sometía durante el resto del año.

Procrastinación y toma de decisiones son como el agua y el aceite, como centrar desde el córner del campo y rematar uno mismo de cabeza a portería y esto es un problema para la mayoría de las personas que nos incorporamos a una rutina aparente que tiene mucho más de realidad que de ficción. Si el periodo prevacacional le damos categoría de periodo procrástico por excelencia y lo ciframos en un entorno de 20 a 30 días y a la readaptación a la realidad del síndrome postvacacional le atribuimos los 20 días de rigor que determinan los expertos, nos situamos en un escenario  medio de ausencia de toma de decisiones en torno a los 60 días si incluimos le propio periodo de vacaciones de verano, estamos hablando de cómo justificar que una sexta parte del año estamos ausentes de de nuestras responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones sin las cuales, el azar y la improvisación se vuelven nuestros principales aliados porque asociamos la capacidad para postergar lo que tenemos y debemos hacer a un periodo concreto del año por mera comodidad justificativa.

Este aspecto es especialmente importante cuando debemos abordar tareas que nos son incómodas, sobre las que no identificamos, a priori, el valor real de las mismas o el retorno económico que éstas puedan tener. Se trata de decisiones y tareas necesarias para el mantenimiento de una relación comercial estable con algunos clientes, de diseñar y presentar propuestas que no acabas de tener claro que tengan oportunidad real de prosperar o, incluso, algunas acciones y decisiones relacionadas con proyectos en los que no te sientes suficientemente seguro del éxito a conseguir.  El azar y la improvisación que encuentran en ese periodo de 60 días comentado su terreno mejor abonado, no nos van a llevar a ninguna parte y nos vamos a convertir en los protagonistas del mensaje que el gato de Cheshire le dio a Alicia en su viaje al País de las Maravillas cuando ésta le preguntó por el mejor camino a seguir.

Pero aprovechar "que el Pisuerga pasa por Valladolid" es decir, que el momento de intersección entre esos dos periodos del año es la tormenta perfecta para estar ausente del deber es algo más que una temeridad. Hay que deshacer el hechizo y actuar con racionalidad:

Imaginar el escenario contrario en el periodo previo al merecido descanso estival al que se producirá, con toda seguridad si hemos procrastinado antes de las vacaciones, puede ilustrar un futuro inmediato mucho menos estresante y mucho más relajado en el que irrumpir con toda la fuerza de una mente despejada y un cuerpo bien tratado durante las vacaciones. Hay que cerrar los ojos y ver la doble pantalla que recoge el escenario con síndrome postvacacional tras un periodo de "esto ya lo haré" y compararlo con el de la pantalla de al lado que presenta una escena en la que uno se ve triunfante, al día y ganador de esa etapa que se suele inaugurar en los primeros días de septiembre.

Buscar compañeros aliados que puedan presentar cierta similitud sintomática, puede ser una buena vacuna para minimizar el impacto negativo del cruce de esos dos caminos. Crear un escenario previo a las vacaciones con escenas de complicidad entre algunos elementos de la organización, puede hacer mucho más liviana la vuelta a la realidad desde una posición de haber hecho lo que realmente había que hacer antes, con el fin de aprovechar la resaca postvacacional de forma mucho más efectiva y menos traumática.

La visión positiva que todos los acontecimientos de la vida tienen, puede ser así misma una buena palanca para relativizar y racionalizar la vuelta al desempeño, aprovechando los primeros momentos de la vuelta para interactuar con los que fueron nuestros socios en el periodo previo al de descanso y acometer la realidad con el optimismo que da el considerar ese momento dentro de la más absoluta normalidad:

• Plántale cara a la pereza que te amenaza haciendo  un esquema sencillo para desarrollar tus retos de cara al final del año. 

• Utiliza los recursos a tu alcance, que los tienes, para retomarlas listas que incorporan tus tareas y ponte como reto que las que aplazas no aparezcan en más de dos listas consecutivas. Para ello aléjate, además, de los elementos de distracción más habituales; las Redes pueden traicionarte en cualquier momento y hacerte abandonar lo que tanto te ha costado reiniciar. 

• Considera revisar tus hábitos aunque sea momentáneamente, seguro que encuentras algunos que son temporalmente prescindibles. 

• Disfruta del placer que se genera al volver a retomar la velocidad de crucero que allana el camino hacia los logros que tienes por delante. 

Mi hijo me dijo un día, hace ya años, que el día del padre era un invento del Corte Inglés. En esa misma línea de opinión, a la que dejo de otorgarle parte de realismo, lo del síndrome postvacacional bien pudiera ser una forma, ya arcaica, de justificar la ausencia de motivación en un entorno, el actual, en el que hay que trabajar de forma planificada y racional para evitar tener que echar mano de recursos y justificaciones que no conducen a nada.

 

 

En  el último informe de Gallup titulado "The Real Future of Work", realizado a trabajadores mayores de edad en España, Francia, Reino Unido y Alemania a principios de 2018 y creado, dicen, con la finalidad de ayudar a las empresas a hacer frente a las situaciones complejas que surgen debido a las fuerzas globales disruptivas, se pone de manifiesto que en nuestro País, sólo el 30% de los empleados considera que su rendimiento profesional se gestiona de manera que le motiva a dar lo mejor de sí y sólo un 20% de trabajadores españoles sienten que tienen suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa actual. Entre las razones esgrimidas para ello se encuentran "el acelerado cambio en la forma en que el trabajo se lleva a cabo con la tecnología digital", "la modificación en las herramientas que usan los empleados" y, por último, "dónde trabajan, cómo colaboran y cómo están organizados".

A lo largo del informe, se pone de manifiesto, una vez más, la necesaria transformación de la gestión de RR.HH en momentos disruptivos, como ya tuvimos oportunidad de comentar en nuestros anteriores artículos 71 y 72 de los meses de mayo y junio que se pueden leer en este blog. Como nos referíamos en ellos, la imprescindible adaptación de las estrategias empresariales a las percepciones y expectativas de sus empleados, requiere de una profunda revisión de las prácticas de gestión del rendimiento para incorporar de manera más efectiva el análisis y gestión de los RR.HH para seguir avanzando hacia una cultura de desarrollo continuo del rendimiento, centrada en la motivación de sus empleados y en que éstos perciban su empresa como sostenible en el tiempo y su puesto de trabajo como deseado por su empleador, a pesar de los cambios tecnológicos que tanto les preocupan.

La parte menos lesiva que la disrupción tecnológica está generando en los equipos, es el mayor nivel de autonomía que los trabajadores están adquiriendo al ser más plurales en cuanto a las responsabilidades en las que directa o indirectamente participan y los proyectos en los que tienen oportunidad de colaborar, siempre que en la empresa el liderazgo ejercido por los responsables de área o función se corresponda más con un rol de facilitador y acompañante, que con el tradicional rol de director o jefe. Un rol éste a desarrollar y potenciar que, además, debe contribuir a normalizar el proceso de "devolución" a sus equipos que anhelan, en muchas ocasiones, el reconocimiento de la parte de los resultados que se les atribuye directamente a ellos. Ese nuevo rol debe ser propiciado por la dirección de RRHH, como elemento clave de preparación de los equipos de cara a un futuro en el que cada vez más el hecho diferencial de "la persona" puede quedar en un segundo lugar frente a los resultados esperados de los procesos que se centran en la tecnología de vanguardia. 

Hace pocas fechas tuve la oportunidad de trabajar con un grupo de profesionales de la comunicación en un "call center" en el que se reciben y realizan cientos de miles, quizás millones, de llamadas y de profundizar con ellos sobre cuál era el valor que realmente ellos y ellas incorporaban a la llamada tanto entrante como saliente. La conclusión del grupo de trabajo fue categórica y concretamente referida a que el día en que su actividad no diferencie el resultado del que se obtendría con un sistema experto de recepción y emisión de mensajes, ese día, concluyeron, su puesto de trabajo no tendría razón de ser.

Efectivamente así es. Los procesos cerrados y estándar, cargados de argumentarios rígidos y repetitivos, son el lubricante perfecto para la mecanización definitiva de las tareas que los componen y ponen en grave riesgo la continuidad de determinadas profesiones, cuyos componentes otean en el horizonte una especie de sombra que se acerca cada vez más, generando desmotivación y desánimo y haciendo difícil el progreso de la persona como generador de valor. Los líderes de esos colectivos deben promover, con la aquiescencia de la Dirección y con el apoyo y bajo la batuta del área de RRHH, un verdadero desarrollo de la creatividad y la lucha por el progreso personal y profesional, que utilice las nuevas tecnologías a su servicio para prosperar y no para ver cómo, de forma imparable, se acercan al precipicio de la sustitución. La dirección de RR.HH debe establecer un sistema claro y transparente de medición del rendimiento de la persona no sin antes haber dotado a éstas de los recursos necesarios para que perciban que son parte de la empresa, que son tenidos en cuenta y que su creatividad y deseos de mejora son valorados a la par que sus resultados.

Que la forma de trabajar ha cambiado es un hecho, más allá del referido informe de Gallup y sus conclusiones sobre el futuro del trabajo. Los millones de millennials que inundan nuestras empresas, tienen expectativas más allá de la percepción salarial. Su voluntad de compromiso, dormida en muchas ocasiones, se despierta de forma directamente proporcional al número de oportunidades que tengan de convencerse de que, en su empresa, tienen posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento personal y profesional. Vivir de espaldas a esa realidad es avivar el fuego del desánimo, el cambio y la rotación de éstos en busca de otras oportunidades que les permitan verse y saberse valorados por lo que hacen y son capaces de hacer, de forma disociada a los resultados que, en muchísimas ocasiones, tienen una componente de cierta perversión en términos del impacto que en éstos tienen las nuevas tecnologías.

En los procesos de selección de mandos intermedios en las empresas, se empiezan a escuchar preguntas más relacionadas con "qué está usted dispuesto a hacer" que con aquéllas otras relacionadas "con qué ha hecho usted hasta la fecha". Este cambio es motivo de celebración por dos motivos: primero porque ensalza lo que la persona se plantea como reto al margen de lo que haya hecho hasta ese momento y, en segundo lugar, porque si de millennials hablamos, qué poco importa lo que el poco tiempo dispuesto le haya permitido realizar. Una nueva visión ésta, que se alinea totalmente con el momento disruptivo en el que la función de RRHH tiene que lidiar contra lo automático y en favor de la creatividad de la persona que quiere transitar hacia su desempeño como auténtico profesional. Nosotros, entretanto, transitaremos hacia el merecido descanso estival.

 

En nuestro anterior boletín, número 71 del mes de mayo, nos referíamos a la necesidad de que, en el contexto disruptivo descrito, el papel de las direcciones de RRHH es determinante para ganar la batalla del cambio de paradigma y a que "su negocio", en dicho contexto, pasaba por hacer reaccionar a los talentos de la empresa para que se enfrenten a su propio modelo de pensamiento que, de no hacerlo, sumiría a la Organización en un inmovilismo decadente.

Reubicados en la necesidad de "transformar" para abordar nuevos retos, ya no vale con innovar por innovar. Es necesario lograr una diferenciación competitiva sostenible más allá de la realización de eventos internos o mensajes cargados de visión innovadora. Se trata, por tanto, de que desde RRHH se desarrolle una verdadera cultura innovadora que marque definitiva y sosteniblemente el inicio de un modelo de actuación que afecte a toda la organización. Para ello se hace necesario establecer una serie de mecanismos que acompañen a la consolidación de dicha visión disruptiva e innovadora por parte de la dirección de RRHH:

1. Un consenso basado en el compromiso de y con la Dirección General de la empresa, que actúe como barrera de blindaje de determinados elementos distorsionadores, siempre dispuestos a actuar ante el mínimo despiste o desviación de las líneas de actuación marcadas. Se deben identificar los focos reaccionarios y poner coto a sus actuaciones inmovilistas que se producirán tanto por acción como por omisión de las directrices establecidas. La capacidad de conspirar e influenciar de dichos focos, suele ser altamente impactante, se relacionan con estilos autoritarios y pobres de motivación y muchas veces poco o nada alineados con la estrategia del negocio , además, se centran, con cierta recurrencia, entre los elementos más consolidados de la Organización y la experiencia demuestra que desarrollan altas capacidades de persuasión contrarias a la innovación, que suelen desarrollar para con los empleados de mayor talento y motivación. 

2. Reinventar la estrategia de selección, atracción y retención de los mejores. En la época Big Data ya no caben excusas para no diseñar y desarrollar estrategias de redimensionamiento de la imagen de marca como defensora de buenas prácticas, en cuanto a los procesos de acogida y acompañamiento en el proceso de incorporación, que favorezcan el atractivo de la misma como destino profesional de los más talentosos, de los mejores y más adecuados para acompañar a la empresa en su camino disruptivo e innovador. Éstos, los mejores, deben iniciar su carrera hacia el nuevo liderazgo transformador, centrado en su capacidad de genera entusiasmo entre sus equipos y emocionarlos ante la consecución de los nuevos retos acordes con la estrategia de la empresa. Un reto de la dirección de RRHH, éste, que pasa por rediseñar los modelos de competencias y valores adaptados a los nuevos escenarios, planes desarrollo de los quipos que escapen a la improvisación, programas de retención de aquellos puestos clave que garanticen la sucesión de roles de liderazgo en la Organización y, no menos importante, rediseñar, si cabe, el modelo de evaluación del desempeño que, en muchas ocasiones, angustia y genera desazón entre gran número de los efectivos evaluados. Hay vida después del modelo tradicional de evaluación del desempeño. La creatividad de la dirección de RRHH debe actuar como verdadero disolvente de las bandas en base a las cuales se aplican los resultados de dicha evaluación y que inciden tanto en la política retributiva, como en el despliegue de otros beneficios para los equipos, enterrando en muchas ocasiones, a verdaderos líderes potenciales en una Organización. De esa manera, la dirección de RRHH contribuye al desarrollo de un empresa ágil que se compromete con la satisfacción de sus empleados mediante el otorgamiento de niveles superiores en las expectativas de éstos y que generan, a su vez, mayor compromiso con la nueva estrategia de negocio diseñada.

3. La utilidad de las nuevas tecnologías debe convertirse en un reto prioritario utilizando éstas para crear espacios de confort entre los empleados que perciban que son parte real de la empresa, que son tenidos en cuenta mediante sus aportaciones a través de determinados entornos colaborativos, mejorando así el salario emocional que puede acabar marcando la diferencia, favoreciendo la conciliación y generando colaboradores más comprometidos.

4. Fortalecer la comunicación corporativa para influir en la cultura de la empresa acorde a la disrupción planeada, más allá de la comunicación unidireccional, y más próxima a favorecer el intercambio de ideas, el debate sincero y constructivo entre los equipos y la posibilidad de discrepar ordenadamente de aquellos mensajes sobre los que los equipos hayan tenido oportunidad de reflexionar abiertamente. Equipos éstos, en los que sus miembros perciban oportunidades reales de desarrollo, se sientan identificados con el crecimiento de la empresa y en los que el sentido de pertenencia sea una realidad que impulse una cultura del conocimiento más allá de habilidosas campañas de imagen y marketing que sueles ser, casi por definición, efímeras y poco duraderas.

En resumen, las empresas precisan de una función de RRHH que opere con el foco puesto en su capacidad para convertirse en un socio estratégico y elemento clave de la transformación. Todo ello pasa necesariamente por la aceptación y el convencimiento por parte de la Dirección General, de que la función de RRHH debe traspasar los límites de su habitual gestión administrativa, sin abandonarla, para hacer de su propia reinvención el reto estratégico para la transformación empresarial. En definitiva, una renovada función de RRHH que:

• Sea capaz de desarrollar las capacidades para motivar y fidelizar el talento.

• No le tiemble el pulso a la hora de decidir los nuevos comportamientos asociados a las competencias necesarias del nuevo momento, mediante indicadores predictivos que permitan la anticipación a nuevos entornos y contextos del mercado.

• Se perciba como verdadera aliada de las áreas operacionales y de negocio para las que diseña verdaderos programas de desarrollo en línea con los requerimientos reales del mercado.

• Familiariza a la organización con los nuevos recursos que proporcional la revolución digital en la que nos encontramos y la hace proclive a su uso y desarrollo.

• Diversifique la oferta interna de servicios de apoyo a la transformación empresarial.

 

 

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