A primeros de año, el Ministerio de Economía publicaba las cifras de la balanza comercial de enero-octubre de 2017 en la que, a pesar de presentar un déficit de casi un 40% superior al de igual periodo del año anterior, las exportaciones habían aumentado un 9,3% alcanzando los casi 230.000 millones de euros, consiguiendo un máximo histórico de la serie para el acumulado de este período. Dicho incremento no se debe sólo a un aumento de las ventas al exterior de las empresas ya exportadoras, sino a un incremento también del número de éstas. Un reto al que cada día se suman más pymes de nuestro país. Para muchas de éstas, buscar la primera exportación es un objetivo difícil porque no tienen claro cómo hacerlo.

En ese proceso hacia el reto exportador adquiere una especial importancia la adecuada configuración y funcionamiento de un departamento de comercio exterior en torno a un equipo de trabajo y de una estructura humana, cuyo fin es muy concreto: desarrollar la estrategia y ejecutar el plan de negocios determinado por la dirección en su afán de expandir el perímetro del mercado al que tradicionalmente se ha dirigido. Como si de cualquier otro departamento se tratara, cada persona que se incorpore al mismo tiene la inmensa oportunidad de dar lo mejor de sí y cuando quien lidera el proyecto de exportación entiende esto, sus equipos se desempeñan en un nivel increíble. Valdría aquí la máxima futbolística de que no se trata de tener los mejores jugadores en el campo sino de tener los mejores jugadores en las posiciones correctas.

Cuando aún no hemos iniciad la experiencia exportadora como resultado de la ejecución de la estrategia acorde con el plan de negocios que hemos diseñado, diremos que la oficina "comex" es un instrumento que lleva a cabo todas las acciones inherentes para llevar adelante esa estrategia.

El tamaño de la empresa va a determinar el tamaño del departamento de comercio exterior y de los recursos humanos con los cuales pueda contar en forma permanente y contratar de modo temporal.

Para muchas pymes esto es como el dilema de qué es primero si el huevo o la gallina.  Se les hace difícil tomar la decisión de emplear una persona cuando aún no generaron negocios que sustenten el costo de esa mínima estructura. A primera vista, en la mayoría de las pymes que se inician en las exportaciones es el propio dueño o director de la empresa quien realiza las primeras acciones. Muy a menudo involucra al departamento comercial o de marketing. Esto puede que salga bien o no, ya que dependerá del perfil de la persona que lo lleve adelante. No siempre nuestro mejor vendedor en el mercado interno es igual de bueno en el exterior, por no decir "rara vez". Hay cuestiones que tienen que ver con aptitudes y conocimientos en materia técnica que implican estar medianamente preparados antes de hablar con algún posible comprador y otras con poseer las habilidades y  destrezas suficientes como para saber analizar a qué mercado ir, dónde buscar información, cómo determinar el precio de exportación, qué decisiones tomar en materia de agentes y distribuidores, etc.

Esto no implica que debamos dejar de lado al mejor vendedor en el mercado interno. Una buena gestión centrada en que este profesional, el del mercado interno, acompañe a su gerente en algún viaje al exterior, que forme parte de alguna feria en donde participe la empresa, estando en el stand, recorriendo otras empresas, participando de conferencias, yendo a cursos, y participando en todo aquello que le dé mayor formación y herramientas pude despertar no solo el interés por los mercados exteriores, sino, también, promover buenos profesionales hacia nuevas responsabilidades. Pero en la práctica, muchas veces sucede que la empresa que quiere comenzar a exportar contrata a jóvenes profesionales recién graduados e incluso a estudiantes de carreras afines al comercio internacional, para que promuevan el despegue de dicha gestión exportadora, muchas veces con una componente retributiva variable que, por lo menos en los inicios, nos siempre coincide con las aspiraciones de éstos. Los jóvenes, en su entusiasmo por querer comenzar a dar sus primeros pasos en la profesión, acceden a este tipo de propuestas, las cuales muy pocas veces, por no decir rara vez, tienen buenos resultados y generan unos niveles de volatilidad en dichos puestos muy altos. 

Lo primero que sucede cuando los resultados no son los deseados ni se cumplen dentro de un plazo acorde con la espera por parte de quien está tratando de generarlos (en este caso, el joven profesional), es que empiezan a surgir las frustraciones, que conllevan al desánimo, seguido del abandono del proyecto. Nuevamente la empresa, considerando que la falta de resultados fue producto de una mala gestión de parte del joven profesional, toma a otro en su reemplazo, a quien probablemente le suceda lo mismo. Llega un punto en que el empresario, también novato en materia de exportaciones, se frustra, se desanima y abandona el proyecto de exportación.

Decidir exportar es decidir invertir, contemplando recursos económicos, financieros y humanos, entre otros, en pos de concretar nuestra primera exportación. Por consiguiente, si decidimos tomar a una persona para que actúe de departamento de exportaciones, tenemos la obligación de darle las herramientas mínimas para que trabaje en busca de lo que planificamos. La inversión en las personas que van a tener la responsabilidad máxima de abrir las puertas al exterior y satisfacer demandas más allá del producto o servicio, requiere de un plan debidamente detallado, de la pcienia suficiente y, sobre todo, de los recursos necesarios para convertir a esos profesionales en auténticos protagonistas de la actividad exportadora

En resumen, diseñar y organizar un departamento comex en una empresa que se inicia en dichas lides, conlleva un proceso racional por parte del responsable de las decisiones y de la estrategia exportadora que, en las pymes, suele recaer en la persona del propietario del a empresa que es quien, casi siempre, dará los primeros pasos en ese sentido. De los leves éxitos iniciales que pueda tener, dependerá que decida rodearse de alguien más para esa aventura exportadora identificando profesionales a los que pueda sumar al proyecto. Pero deberá descartara los que no sumen ya en la primera operación que diseñe y realice, pero deberá detectar a aquéllos que por su proactividad e iniciativa, aún con falta de capacitación, demuestren que son capaces de halar el idioma de los negocios y de los clientes que concurren en el mismo y no nos referimos al idioma en sí, si no al de la cultura, empatía y conocimiento del cliente que se incorpora como tal a la empresa mediante el proceso exportador.

 

 

En sus orígenes, el negocio bancario centraba sus esfuerzos en la mera eliminación del los riesgos del trasiego de caudales. Ese inicial leitmotiv se fue ampliando hasta convertirse en la actualidad en un “arte”, el arte de prestar dinero ajeno y recuperarlo, en el que la actualización, profesionalización y perseverancia de los profesionales que lo integran, se convierte, a su vez, en la piedra angular del éxito de prestar. Cada vez está más lejos aquella mañana del lunes 15 de septiembre de 2008, en la que Lehman Brothers sorprendió al mundo con el anuncio de su quiebra, dando así la cruda imagen de la crisis financiera que se iniciara en el propio banco americano un año antes, al no encontrar refinanciación tras la crisis de los "subprimes”. Un antes y un después del desmoronamiento de una institución con 158 años de de existencia. 

Quiero pensar que diez años de turbulencias han devuelto al sistema bancario la racionalidad a la hora de “prestar dinero que no es suyo”, junto a la necesidad de generar un diferencial que garantice su propia sostenibilidad y la capacidad de inyectar al sistema, vía efecto multiplicador del dinero, la liquidez suficiente para conseguir las tasas de crecimiento que, a su vez, garantice la propia sostenibilidad del modelo económico y del propio sector bancario. En este nuevo contexto, los profesionales del sector deben volver a valorar decidida y cautelosamente aquellas inversiones crediticias que se correspondan con unos objetivos de financiación coherentes, normales, alineados tanto con el consumo de las familias como con las necesidades de circulante de las empresas y deberán retomar viejos instrumentos de análisis adaptados a lo que ya es, sin duda, una nueva forma de hacer y entender la banca. En esta nueva era, alguien deberá poner criterio y raciocinio para abordar con éxito las nuevas operaciones que se planteen y ambos, criterio y raciocinio, siempre contendrán algo de lo que fue la esencia del negocio bancario hasta que la brújula del ladrillo nos empezó a llevar por el camino del “todo vale” y del “yo más que tú”.

Las entidades resultantes del proceso de fusiones que aún ronronea, deben retomar aspectos esenciales del pasado y, más allá de los incuestionables apoyos del rating y el scoring, diseñar y determinar la nueva política de riesgos con el foco puesto en que la concesión de una operación de crédito seguirá planteando mayor riesgo cuanta menos información se disponga  del acreditado y, por tanto, menos posibilidades se tengan de  vislumbrar un  escenario  de  futuro  que  nos permita decidir sobre la viabilidad de la misma. Capturar esta información requiere, como requirió en el pasado, poner en práctica un conjunto de habilidades comerciales y competencias técnicas que, para las nuevas generaciones que operan en el sector, deben basarse en un adecuado entrenamiento y la formación necesaria para obtener la máxima información del cliente, la documentación que verifique la veracidad de dicha información y la validación de la misma, con el fin de evitar tomar posiciones de diagnóstico a partir de informaciones incoherentes o, en el mejor de los casos, incompletas. El resultado de este sencillo y no siempre valorado proceso, nos llevará a tomar conciencia de si estamos, o no, ante una oportunidad de negocio acorde a la estrategia de la entidad y de su política de riesgos.

Ese proceso se inicia con la necesidad de acotar el perímetro mínimo de la información recabada de un cliente o cliente potencial, que deberá ser, como ya lo fuera, la necesaria y suficiente para verificar los tres criterios básicos de cualquier operación crediticia y para que las empresas, autónomos y comerciantes, dispongan de financiación. El complemento perfecto del proceso de análisis y diagnóstico del riesgo, a partir de la información y documentación de partida, será la validación  de la misma y la determinación de la fiabilidad que esta conlleva. Verificada su fiabilidad, el maridaje perfecto de los resultados cuantitativos, es una buena dosis análisis de aspectos cualitativos relacionados con la gestión de la empresa y con la valoración de los productos, mercados y sectores donde la empresa desarrolla su actividad. Si pasamos de la información documental al terreno del análisis cuantitativo de la empresa, sin validar y contrastar ésta con la información facilitada por el cliente, estaremos elaborando un diagnóstico y unas conclusiones que tendrán, a priori, grandes posibilidades de conducirnos al fracaso, salvo que la casualidad y la fortuna se alíen con nosotros. El proceso continúa con la detección de incoherencias, si existen, entre esa información de la empresa, amparada en la documentación correspondiente, a veces graves, de forma previa a profundizar en un análisis más exhaustivo, con el consiguiente ahorro de tiempo y mejora de la eficacia y eficiencia del diagnóstico. 

No podemos obviar la necesidad de pasar de lo general a lo particular, para lo que el análisis de la estacionalidad, verificada con los IVA’s mensuales o trimestrales, o cualquier otra declaración sustitutiva que se pueda normativizar en el futuro, deben llevar asociadas disposiciones de crédito y/o descuento comercial en idénticos períodos, proporcionales a la concentración de las ventas y en directa relación con el ciclo de explotación. Será fácil encontrar situaciones de ausencia de linealidad de las ventas, en las que se generan disposiciones de crédito a corto plazo de carácter recurrente y lineal, injustificables salvo desequilibrios graves de la estructura financiera de la empresa.

Los más celosos de su actividad como analistas, valorarán la estructura de costes de la empresa deseando verificar cómo cambia ésta, se incrementa, ante crecimientos de la actividad, en auténtica armonía de una estructura de costes variables o, en su defecto, valorarán como costes de subactividad aquéllas situaciones en las que dichos incrementos de las ventas vienen acompañadas de unos costes de explotación que no evolucionen en la misma dirección, presentando una sintomatología de cierta inflexibilidad a la hora de tener que adecuar dicha estructura de costes a posibles caídas del nivel de ventas.

No menos importante es volver a identificar evoluciones positivas de las ventas en dos o más períodos consecutivos de análisis, con un mantenimiento de la cartera de clientes o, en el peor de los casos, con pérdida de éstos, en lo que podría representar un nivel de concentración que ponga en tela de juicio la viabilidad futura de la estrategia comercial de la empresa y su capacidad de respuesta ante la pérdida o fuga de clientes en el futuro inmediato. De igual manera, es importante desempolvar el análisis de las oscilaciones significativas en los períodos medios de cobro que deberán ser justificadas con un análisis de la composición de la cartera de clientes en la que aparezcan símbolos inequívocos de dependencia de algunos de ellos. Que una empresa incremente notoriamente su período de cobro, no siempre querrá decir que su cartera de clientes enmascare morosidad. Con razonamientos similares, la concentración cada vez mayor en menor número de proveedores, seguirá representando una mejor negociación con estos, pero también podrá corresponderse con una inadecuada política de aprovisionamientos o de retraso en los pagos a éstos.

Al adentrarnos en niveles superiores de análisis de la información y la documentación disponible, habiendo validado antes su fiabilidad, y siempre que la operación así lo aconseje, se hace imprescindible proceder a una adecuada interpretación de algunos de los parámetros más significativos que podemos calcular a partir de la información previamente validada. Pero esa interpretación va a requerir de la incorporación de la estacionalidad del negocio o actividad, como filtro imprescindible para que las conclusiones a las que podamos llegar tengan la objetividad deseada.

Los niveles de endeudamiento y  la calidad de éste, el análisis del fondo de maniobra, la posición de tesorería, las rotaciones de los stocks, los clientes y los proveedores, deben ser analizados desde el punto de vista de su evolución a lo largo de períodos homogéneos, pero no deben ser interpretados como niveles permanentes e inferir, en base a ellos, conclusiones válidas para nuestro diagnóstico. La estacionalidad del negocio, una vez más, debe llevarnos a analizar las evoluciones medias de los mismos, en cuyo caso nuestras conclusiones pueden ser totalmente diferentes. Puestos los medios para una adecuada interpretación de esos indicadores, aún no estaríamos en la mejor posición para diagnosticar sobre un riesgo. El proceso seguido hasta este momento, se ha centrado en analizar el cumplimiento de los criterios básicos de cualquier financiación, verificar la utilidad de la información disponible desde el punto de vista de la coherencia y descubrir la tendencia pasada de la empresa a través de la información de carácter cuantitativo facilitada por el cliente u obtenida por otros medios.

Entre la prudencia y la osadía hay un camino intermedio marcado por la coherencia con la que el profesional sea capaz de analizar y diagnosticar la situación real actual y prevista de la empresa, en base a los  acontecimientos pasados de la misma, el análisis de la gestión actual y la proyección de su actividad de cara al futuro. 

Con el ánimo de no ser excesivamente exhaustivos, nos atrevemos a hacer algunas recomendaciones finales:

1. Ser exigente con la cantidad y calidad de información. “Ningún profesional de Banca ha muerto de curiosidad” pero son muchos los que se han visto obligados, por diferentes motivos, a tomar decisiones con insuficiencia de la misma.

2. Validar la información obtenida antes de iniciar el análisis cuantitativo que la misma facilita, desde el punto de vista de la coherencia de ésta con la realidad de la actividad de la empresa.

3. Priorizar, a partir de dicho análisis de la coherencia, si realmente vale la pena o no seguir analizando la información disponible. 

4. Utilizar pocas ratios, sólo las de mayor representatividad y posibilidad de generar información complementaria y evitar llegar, de esta manera, a “la parálisis por el análisis”.

5. Valorar dichas ratios teniendo en cuenta la estacionalidad de la actividad que la empresa desarrolla con el fin de dar el alcance adecuado a los resultados obtenidos de las mismas.

6. Olvidar los valores estándar de éstas y referirlos a  indicadores sectoriales de la misma o parecida actividad. 

7. Verificar las posibilidades de que la cuenta de resultados se mantenga estable, mejore o empeore durante la vigencia del riesgo.

8. Obtener conclusiones propias sobre el futuro de los productos de la empresa a partir del minucioso análisis del comportamiento esperado del sector de actividad en el que se encuadra la empres.

9. Detectar problemas en el funcionamiento actual del negocio que puedan afectar al futuro de la empresa, poniendo el acento en aquellas áreas de gestión más alineadas con la columna vertebral del negocio.

10. Anticiparse con grandes dosis de sentido común y hacer de cada análisis una experiencia única que nos pueda ayudar a identificar situaciones parecidas en el futuro.

La banca debe facilitar el oxígeno necesario a las empresas en forma de línea de financiación mediante un análisis metodológico y sistemático, haciendo del rigor en los planteamientos el objetivo principal del análisis y del cumplimiento de los compromisos del cliente, un ejemplo de seguimiento tanto del riesgo sobrevenido, como de la necesaria rentabilidad de las inversiones  crediticias.

 

Un gran amigo, casi nonagenario, me repite con cierta frecuencia la dificultad que se le plantea a la hora de hacer una gestión en una oficina de su Banco, que ha pasado de tener cuatro a menos de 300 metros de su casa a tener, la más próxima, a casi diez minutos caminando. Las razones que le puedo dar sobre dicha circunstancia, ni le acaban de aclarar el motivo de su indignación ni le resuelven el problema. Tiene todo el derecho a quejarse, tanto por la edad que tiene, como porque, desde su punto de vista, no le falta razón.

En nuestro número 50, de junio de 2.016, bajo el título genérico "Quo vadis Europa, quo vadis España", nos postulábamos sobre el papel de la nueva Banca: "La nueva banca, esa que intranquiliza a algunos y es motivo de satisfacción para otros, no podrá perder de vista que detrás de cada transacción electrónica hay un cliente con sus particularidades, su potencial, sus necesidades no siempre detectables con las nuevas tecnologías y con una capacidad y posibilidad de prescribirnos directamente proporcional al trato personal que reciba, ya que las posibilidades de diferenciación de la banca digital son mucho más sutiles, por lo que la banca en remoto y la banca de presencia están destinadas a convivir". 

La Banca de inicios de este 2.018, ha tomado una velocidad inimaginable y ha dado al traste con esa visión conservadora de esa más que milenaria actividad que algunos sitúan hacia el año 2.000 a.c. A rebufo de la crisis del sistema financiero y de los nuevos hábitos digitales de los clientes, ha tomado impulso y se plantea en estos momentos algo que ya nos aventurábamos a comentar en el número 50 de nuestro boletín. Redefinir el espacio de la oficina bancaria, de las que queden tras el cierre de los miles de ellas que vemos cambiar de rótulo, es una necesidad urgente. Asistimos a una verdadera apuesta por la consolidación definitiva de la banca electrónica en España que conlleva no pocas dudas sobre el prototipo, diseño y estructura más adecuado de oficina, número de éstas, equipos que las deben configurar, utilidad real para el cliente que prefiere y, seguramente, seguirá prefiriendo la atención personalizada, pero sin dar la espalda a una realidad tecnológica consumada al amparo tanto de los nuevos requerimientos telemáticos del cliente y de la eficiencia que debe prevalecer en un negocio que, en su esencia, cada vez es más de ricos en cuanto al volumen de ricos y de pobres en lo que se refiere al margen.

Parece ser, a la vista de los resultados observables de las entidades pioneras en dicha transformación, que las oficinas acabarán convirtiéndose en centros de asesoramiento personal en operaciones concretas y de atención especial ocasional, incorporando, incluso, nuevas decoraciones, disposiciones singulares de los espacios de atención, con mayor superficie y denominaciones atractivas, huyendo así de aquellos otros espacios propicios para soportar esperas interminables y absurdas colas de clientes.

Esta transformación no es ajena a la nueva política de inversiones en la que la Banca está inmersa relacionada con el crecimiento del crédito al consumo que, en un porcentaje muy elevado de los casos, se corresponde con préstamos pre concedidos a clientes, movilizables mediante simples intercambios de claves a través del Internet que todos llevamos en nuestro terminal móvil. No en vano asistimos a unos niveles de gasto de las familias españolas soportados en unos niveles de crédito que han vuelto a los niveles previos a la crisis, superando los 43.000 millones de euros, casi 5.000 millones por encima del saldo del crédito con garantía hipotecaria dedicado a la compra de viviendas. Este insólito incremento del crédito al consumo, que sitúa la tasa media de ahorro de las familias en un escaso 6% de la renta disponible, no es ajeno a la desenfrenada inyección de liquidez que ha promovido el BCE, los índices de referencia situados en el 0% y las penalizaciones del regulador europeo a aquellos que no cubran el cupo de inversiones para las que se les han inyectado dichos recursos. Este es el escenario en el que opera una Banca hambrienta de rentabilidad, con una coyuntura de tipos de interés como la actual, que apuesta y previsiblemente seguirá apostando por este segmento que le permite realizar inversiones en torno al 8% de TIN, frente a la alternativa hipotecaria que, con referentes negativos, se sitúa en el entorno de algo más del 1,8% y cuyo saldo, que no llega a los 40.000 millones de euros, contrasta con aquellos 150.000 millones de euros del bomm inmobiliario.

En el saldo de inversión expuesto referido al crédito al consumo, se incorporan las disposiciones de pago aplazado de las tarjetas de crédito, un instrumento al que muchas familias han recurrido para renovar determinados equipos domésticos, realizar viajes, sufragar todo tipo de adquisiciones aunque, en estos casos, estén soportando TAE's del orden del 30%, enmascaradas, eso sí, en bajas cuotas asumibles por cualquier familia que tenga uno o dos perceptores de ingresos en su seno.

Este escenario, que parece ser un modelo que ha venido para quedarse, no puede prescindir de los mensajes que el público en general y, en particular, sus clientes, les hagan llegar y por ello están haciendo esfuerzos gigantes para acompasar el nuevo modelo con unos niveles de atención a sus clientes que se sitúa en cotas muy superiores a las que encontrábamos en el modelo al que parece está sustituyendo. Una atención a sus clientes cada vez más telemática y soportada en un vínculo único en cuanto a la relación. En este contexto, el teléfono se ha convertido en dicho vínculo y las expectativas de los clientes cuando llaman a su banca telefónica, han superado los procesos de calidad previstos inicialmente por los servicios de  atención telefónica al cliente. Atención 24 x 365, trato respetuoso y profesional, capacidad para resolver dudas mediante la escucha real y respuesta firme y certera a los planteamientos del cliente, se han convertido en recursos imprescindibles para generar al teléfono experiencias extraordinarias que hagan olvidar al cliente la cada vez más vetusta necesidad de acudir a su oficina y facilite y promueva que se dirijan a su entidad mediante mensajes y, sobre todo, servicios de banca telefónica, que fueron utilizados el pasado año 2.017 por más del 91% de los ciudadanos.

Entre una muestra significativa de dicho colectivo, prestigiosas empresas de demoscopia han concluido que hay tres situaciones altamente irritantes para los clientes:

• Los filtros que direccionan las llamadas y que no garantizan que podamos acabar hablando con una persona.

• Los tiempos de espera en el establecimiento del contacto personal y la reiteración en los datos que hay que facilitar para que te acaben atendiendo los diferentes intervinientes en la comunicación.

• La falta de espontaneidad de los gestores que atienden las llamadas, que están instalados, la mayoría de las veces, en un bucle de mensajes automáticos y repetitivos que transmiten con tono de lectura a los clientes, a modo de comunicado totalmente impersonal.

Este tipo de situaciones origina que un 7% de los clientes de la Banca presente quejas, incluso reclamaciones en algunos casos, por no ver cubiertas las expectativas frente a su llamada o por haber tenido quebrantos por una atención inadecuada. Con ello y con todo, hay entidades que han conseguido niveles del orden del 80% de satisfacción de sus clientes en este medio, frente a otros, los menos, que han alcanzado apenas el 30%. Para los primeros, entre los que una entidad especializada en la concesión de préstamos personales on line que se precia de haber conseguido niveles de satisfacción del 96% de sus clientes, los incrementos de dichos niveles se hacen claramente difíciles de superar, ya que el marginal de satisfacción tiene una leve pendiente positiva pero difícil de repuntar. Para los segundos, se pone de manifiesto un reto imprescindible en los momentos actuales, en los que para algo más del 90% de los consumidores, en general, la imagen de la empresa percibida por este medio y el impulso de compra (decisión) final, dependen de la calidad de dicho servicio de atención telefónica al cliente.

Ya ha pasado el periodo de calentamiento y asistimos al momento de la verdad. Una Banca que ha almacenado sus antiguos procesos para reinventarse en el mundo de las nuevas tecnologías con inversiones importantes y sin marcha atrás, en un mercado que no tiene políticas monetarias para regularse y que decididamente tiene que jugar con las nuevas reglas del BCE en la liga de la rentabilidad, y un cliente que quiere nuevas formas de relación sin dejar de ver alguna oficina de su entidad en la que, aunque rompa con el estereotipo de oficina del siglo XX, pueda entrar ante determinadas circunstancias que así se lo aconsejen. Una ecuación de examen de grado para la Banca que no tiene más remedio que resolver: el cliente cada vez manda más, siempre ha mandado, pero ahora exige cambios irrenunciables que la Banca va a saber entender y comprender. Ya lo está haciendo, aunque mi amigo nonagenario tenga que caminar un cuarto de hora para ir a su oficina.

 

 

Si quisiéramos establecer una función del éxito profesional, nadie se opondría a que la actitud es la llave que abre la puerta del universo del desarrollo profesional. La actitud entendida como la voluntad o disposición que posee un individuo para realizar una determinada actividad, está directamente relacionada con la voluntad y el empeño que alguien pone en juego con el fin de conseguir un determinado objetivo. Pero la actitud, siendo un elemento imprescindible, no resulta ser suficiente. Ante cualquier reto, el individuo que se sitúa frente al mismo, requiere de otros factores imprescindibles. De una parte los conocimientos relacionados con el desarrollo del proceso que ha de seguir para enfrentarse a él, como un  conjunto de información almacenada mediante el aprendizaje y el tiempo dedicado a un tema determinado relacionado con dicho proceso. Los conocimientos son, por tanto, susceptibles de ser aprendidos para ser utilizados en la resolución de determinados problemas o en la consecución de determinados objetivos que nos pueden ayudar a desarrollarnos profesionalmente. El único problema en cuanto a los conocimientos es haber seleccionado los más adecuados a las situaciones futuras con las que un profesional tenga que lidiar y están ahí, al alcance de cualquiera que los necesite, máxime en una situación como la actual, en la que el acceso a los mismos es inmediato. Es el resultado de la lucha por el "sé hacerlo".

Pero los conocimientos, por si mismos, no son suficientes y requieren de una determinada habilidad para ponerlos en marcha que nos permitirá "el poder hacerlo". La habilidad, entendida como la de la destreza o facilidad para desarrollar alguna actividad o tarea, es el recurso necesario que facilitan el desarrollo práctico de los conocimientos aplicados a un determinado fin. Las habilidades son como los deportes, o como una obra de teatro, en la que uno debe desarrollar un papel que no se alinea con su rol de habitual en la vida. Una vez determinadas éstas, deben ser entrenadas hasta conseguir que se desarrollen con la naturalidad de una escena de teatro o de un salto de altura con pértiga. Algo, por tanto, que cuanto más se entrena, mayores son las posibilidades de interiorizarlas como algo natural. 

Si los conocimientos se aprenden, las habilidades se entrenan y la actitud nos acompaña con el convencimiento de que lo que queremos lograr es realmente lo que queremos hacer, estamos en el camino de ir acumulando experiencias a modo de biblioteca de sensaciones que, debidamente archivadas, podamos rescatar en un momento determinado para que nos ayuden a resolver situaciones similares a las que generaron éstas.

Nuestro entorno actual nos obliga permanentemente a persuadir a nuestros semejantes de la necesidad de ver las cosas de otra manera. Sin ir más lejos, el proceso de venta actual, que ha roto con todos los esquemas tradicionales, requiere de conocimientos claros a cerca del producto o servicio que vendemos. En el afán cada día mayor de diferenciar la venta de la compra dirigida o acto de despachar, el vendedor debe no sólo conocer en detalle el producto que vende para dar una explicación más o menos contundente del mismo a una solicitud de compra del cliente, sino que debe ser capaz de investigar sus necesidades mediante el desarrollo de una serie de habilidades que consigan que el cliente quiera comprar exactamente lo que más le conviene a él y a nosotros. El éxito o fracaso del a venta, generará día a día un conjunto de experiencias que el vendedor utilizará en futuras situaciones similares a las que han promovido la acumulación de las mismas.

En el desarrollo de las habilidades, como culminación del "sé hacerlo" y haber entrenado el "puedo hacerlo" radica el propio generador  de experiencias a modo de archivo o repertorio de situaciones que, desgraciadamente, ni se compran, ni se entrenan, si no que se acumulan como parte de nuestras vidas y que, en todo caso, son susceptibles de ser explicadas a terceros por parte de los que las disponen, disponemos, pero que no eximirá a quien las reciba, de la necesidad de vivirlas por sí mismos con el fin de validarlas como tales y ponerlas al servicio de su desarrollo personal y profesional. Un ejercicio de generosidad éste, que todos deberíamos realizar en nuestro desempeño diario, poniendo alma a nuestra actividad, ilusionando a los que regalemos nuestro pasado, motivando con nuestro ejemplo y consiguiendo un talento más compartido, firme y resistente a los envites de nuestra cada vez más convulsionada situación.

 

 

 

Página 1 de 4


Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

by totsdos.com