De entre los últimos comentarios y consideraciones recibidas tras la publicación del pasado artículo "Liderando con la espada del miedo", accesible en http://www.egvformacion.es/egvformacion/blog, me quedo con una que me hace una antigua amiga, responsable de formación de una entidad financiera, en relación con su total conformidad con el contenido del mismo y, añade, "en mi empresa hemos acuñado el concepto "jefear" para referirnos a los que empuñan la referida espada del miedo de nuestro anterior artículo. No he tenido por menos que considerar la posibilidad de referirme a ese término y darle toda la amplitud posible, utilizando para ello las posibilidades que nos ofrecen los diferentes modos y tiempos verbales de nuestra basta gramática.

El modo indicativo, en su presente, nos indica la acción referida a aquellos que "jefean" en la actualidad, es decir, a aquéllos profesionales que están, en estos momentos, instalados en el ejercicio del poder que les otorga el cargo con quien alguien los invistió. Yo "jefeo" es sinónimo de tengo bastante con trasmitir órdenes de lo que hay que hacer e incluso atreverse a transmitir el cómo deben realizarse y me limito a dar la orden, pero frecuentemente acompañada de una amenaza que se despliega con toda su contundencia ante el primer atisbo de incumplimiento de la misma. Cuando se conjuga en primera persona del plural, nosotros "jefeamos", se ponen de manifiesto todas las alertas de que el impropio estilo de dirección que de ello se deriva, está cohesionado. Si no hay en la Organización nadie que lo detecte, la orden, la amenaza, el miedo y la obediencia debida, están servidas.

Mejor lo tienen aquellos otros que conjugan el verbo en los diferentes pretéritos del mismo modo indicativo, perfecto o imperfecto, indefinido o, incluso, en el pluscuamperfecto, o en los pretéritos del modo subjuntivo, ya que ello conlleva el resultado de una reflexión que dejó atrás determinadas prácticas lesivas entre las que, sin ánimo de cansar, citaríamos:

•Desconfianza como vehículo de relación

•Reclutamientos a ciegas sin procesos de acogida

•Exceso de burocratización de normas sin sentido

•Adjudicación de falsas responsabilidades y la consiguiente frustración de los equipos

•Incumplimiento de promesas realizadas

•Asignación de irracionales cargas de trabajo

•Generar ateromas en el plan de desarrollo de los equipos que eviten despuntar a los mejores 

•Ignorar las situaciones personales

•Colgarse las medallas de los resultados de otros

•Promover una cultura de comunicación "posturista", cargada de "postureo"

Si nos adentramos en el terreno de los tiempos futuros, aún en el modo indicativo, abordamos el rol de los que "jefearán", lo que implica necesariamente estar dispuesto a ello, tener la actitud de llegar a "jefear". Si nos vamos al modo subjuntivo, aún se hace más latente la necesidad de "jefear". Yo "jefee", indica no solo la actitud de llegar a ello, si no la necesidad de hacerlo. Lo importante al conjugar estos modos y tiempos del verbo, es determinar los motivos por los que alguien puede estar en disposición o necesidad de hacerlo. Cuando nos referimos a cuadros directivos en esta situación, probablemente estemos asistiendo a una decisión derivada de un estilo recibido de la propia dirección de la empresa o a una situación en la que los sistemas de relación con los equipos desarrollados hasta la fecha se han basado en la improvisación o han estado faltos de diagnóstico y reflexión. Si aplicamos esta situación a los mandos intermedios, verdaderos artífices de las políticas de comunicación y relación en la empresa, éstos seguramente se han dejado influir por la presión recibida, o por idénticas prácticas a las que nos hemos ya referido anteriormente. 

Seguramente el mejor punto de partida en no conjugar ningún modo verbal ni tiempo alguno de este verbo o, en el peor de los casos, hacerlo solo en el infinitivo compuesto "Haber Jefeado" lo que indicaría que la Organización se ha sumido en un proceso de reflexión que seguramente la ha llevado a conjugar otros verbos como ayudar, acompañar, comprender, complementar, ilusionar, motivar, impulsar, conocer, potenciar, compartir, ilusionar y otros muchos de las tres conjugaciones que aisladamente generan impulsos de energía sin límites en los equipos y que, en su conjunto, llevan a la Organización a establecer una relación más profesional entre directivos y colaboradores, cediendo los primeros poder, empoderando a sus equipos, a cambio de autoridad. En su conjunto, verbos que  pondrán de manifiesto el verdadero potencial de los equipos, su inteligencia y su gran capacidad para darse cuenta de cuándo los estamos tratando como tontos. Verbos que favorecerán que nos vean más como líderes y menos como jefes, ganado en autoridad y guardando el poder para momentos cumbres en el proceso de toma de decisiones. Verbos que, conjugados entre, ellos nos ayudarán a ser generosos antes que egoístas, reflexivos antes que impulsivos y a sentirnos igual de profesionales que lo son la mayoría de los miembros de los equipos que dirigimos. Sin necesidad de renunciar a la eficacia y eficiencia colectivas, estaremos sembrando oportunidades de una vida más satisfactoria y, por qué no, más feliz entre nuestros equipos, porque la satisfacción y el desarrollo profesional de nuestros colaboradores forma, o debería formar parte, de nuestros objetivos, de nuestra empresa, y ello conlleva, necesariamente, dejar de conjugar el verbo "jefear", sobre todos en sus tiempos presente y futuro.

 

En el número 42 de nuestro EGV News, en octubre de 2015, nos referíamos a "El miedo y la gestión del miedo en la organización". En aquel momento centrábamos el contenido del artículo en la incertidumbre ante lo desconocido como uno de los factores más estresantes en el desempeño profesional y cuál podría ser el precio a pagar en materia de represalia por no haber hecho exactamente lo que se nos ha pedido y como se nos ha transmitido. Una incertidumbre que nace, decíamos, de la duda sobre a qué nos enfrentamos y cómo prepararnos para ello, con la única información previa de situaciones referentes vividas por otros compañeros que, o dejaron de ser tenidos en cuenta para otros proyectos, o fueron descabalgados del plan de carrera en el que se encontraban. Una incertidumbre que suele instalarse dentro del perímetro de nuestras emociones y que provoca esa sensación de angustia derivada de la presencia de un peligro, real o imaginario, generando un sentimiento de desconfianza, propia y/o ajena, que nos hace creer que ocurrirá algo no deseado, una incertidumbre con efectos paralizantes que acabamos determinando como miedo.

Gestionar nuestras emociones puede suavizar el proceso a través del cual nos dejamos invadir por el miedo. Para ello se hace imprescindible establecer un buen diálogo interno entre la razón y lo que nos dictan nuestras emociones, pero este diálogo se hace imposible de forma directamente proporcional al ímpetu con el que seamos dirigidos por nuestros jefes, retorciendo aquí el concepto de ímpetu, y llevándolo voluntariamente al terreno del liderazgo negativo basado en la gestión de las personas a través del miedo o liderazgo autocrático. Éste se centra en el ejercicio del poder absoluto sobre los demás y tiene un pernicioso impacto en la motivación de las personas. El miedo asfixiante y paralizante que dicho "liderazgo" genera, secuestra nuestra capacidad de desempeño impidiendo la toma de decisiones y conduciéndonos a "hacer las cosas porque hay que hacerlas" a riesgo de cometer todo tipo de errores que aviven la llama de la incertidumbre y del miedo, borrando cualquier pista sobre hacia dónde vamos y por qué.

Sin hacer grandes esfuerzos, es fácil diagnosticar la situación económica actual como impulsora de métodos de gestión y dirección con perfiles autoritarios y cierto olor a despotismo que parecían ya superados. Pues no, no es así. La situación del mercado laboral actual con las tasas de paro que muy a nuestro pesar mantenemos, conlleva cierto silencio por parte de los equipos a la hora de denunciar determinadas situaciones por parte de quienes utilizan la espada del miedo como elemento de gestión de los mismos. La búsqueda de las mayores tasas de productividad y eficiencia, hacen de la presión un mecanismo perverso de gestión al grito de "tenemos que dar lo mejor" bajo la inconsciencia de que esa presión se convierte habitualmente en ante sala del miedo, escenario en el que  nuestra capacidad de percepción de la realidad disminuye y ello nos lleva a desarrollar decisiones de bajísima calidad y menor eficacia.

Visto así, la solución es obvia. Dejamos de gestionar generando miedo y retomamos la senda de la racionalidad en la gestión de los equipos mediante el diálogo, la comprensión y una comunicación abierta y sincera. Pero no es tan fácil. El miedo se produce en escala ascendente y descendente como si de un elevador de emociones se tratase. Los propios responsables de liderar esos equipos, son presa también del miedo, son presa de la gestión emocional que prioriza las amenazas ante las oportunidades, en lugar de evitar que la presión, la que ellos también reciben, se multiplique, que derive en miedo propio y que se trasmita al  resto de la organización. Esta actitud frente a la presión recibida por el líder, debería ser compatible con un cierto liderazgo inspirador y generador de confianza en el potencial real de las personas que configuran los equipos. Nos referimos a la necesidad de que esos mandos intermedios o incluso directivos, actúen como dique de contención de las emociones, de sus propias emociones, de forma que eviten cualquier síntoma de amenaza que pueda ser percibida por el equipo como base de incertidumbre desencadenante del miedo.

Las personas que se han incorporado al mercado de trabajo por primera vez o se han reincorporado tras saborear el desempleo y las penurias derivadas del mismo, son elementos muy vulnerables a ese tipo de políticas que entrañan la amenaza en cualquier elemento de comunicación directa o indirecta. Porque las amenazas no tienen necesariamente que ser explícitas, es decir, no tienen por qué tener un protagonista directo. Éstas se encuentran muchas veces, las más, en la propia cultura de la organización cuando ésta genera mensajes que generan confusión o están faltos de certeza. Es precisamente en estos casos, mucho más difíciles de detectar por falta de protagonista en concreto,  en los que mayor gravedad tiene la gestión de esa emoción paralizante. Los propios colaboradores ignoran muchas veces que están siendo gestionados bajo el temor y éste se apodera de ellos como algo natural. Asistimos al principio del fin de la gestión de personas. El miedo está a flor de piel, en la epidermis más sensible y permeable y se convierte en una sensación natural.

El recuerdo de las colas para sellar "el paro" o las penurias del millennial que intenta buscar su espacio de realización personal y su independencia familiar en busca de un futuro autónomo, son sensaciones gravadas a fuego que están presentes ante cualquier contratiempo o mensaje directo o indirecto que se las recuerde y esa circunstancia es aprovechada, en ocasiones, por líderes con pies de barro que se abonan al éxito del miedo como instrumento de gestión.

Muy al contrario, una sensación de confianza en el equipo en la búsqueda de un estilo de liderazgo que implique y comprometa a los equipos por convicción propia de lo que hacen, conlleva un esfuerzo adicional que no se consigue solo con la voluntad y que requiere de no pocas dosis de ejemplo constante, de esfuerzo por alinear permanentemente lo que dice con lo que hace y de una cultura de comunicación coherente, congruente y sincera, porque los mensajes que mayor impacto generan en una organización son los que se dirigen a mimar las emociones de los equipos para conseguir que la parte racional de éstos sea la que tengan en cuenta a la hora de tomar sus decisiones y desarrollar sus tareas.

El liderazgo basado en el ejemplo, envaina la espada del miedo y transmite previsivilidad, desarrolla la creatividad y favorece el espíritu de superación y los resultados extraordinarios, creando un entorno mucho más sostenible, agradable y duradero.

Ha llegado el momento de que en las organizaciones se respire a limpio desde el punto de vista de la comunicación centrada en el potencial real de las personas, donde los mandos intermedios, verdaderos artífices de las transformaciones, encuentren lo mejor de cada uno entre sus colaboradores directos y hagan de verdadero muro de contención entre los mensajes de presión y la percepción de ésta por parte de sus equipos.

 

Ya en el periodo helénico y hasta las llamadas guerras púnicas, o guerras romanas como las conocían los cartagineses, en los conflictos armados que enfrentaron a Roma y Cartago entre los años 264 y 146 a.C., el talento, que deriva del griego talanton que significa balanza o peso, era la unidad de medida utilizada y se usó ampliamente en todo el mar Mediterráneo. Su origen se sitúa en la antigua Babilonia y de él se habla tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento.  Es una de las monedas más conocidas por su mención en una de las parábolas de Jesucristo, la parábola de los talentos, aquella en la que aquel hombre que estaba dispuesto a marchar muy lejos, llamó a sus siervos y les repartió a uno dio cinco talentos, a otro dos y a otro uno, conforme a la capacidad supuesta de cada uno para multiplicarlos en su ausencia. Quizás dicho reparto ya se hizo intuyendo el significado con el que el talento pararía a nuestros días a partir de lo que en los escritos del Evangelio de Mateo denominan capacidad supuesta.

Hoy día, en el contexto de la visión económica actual, el talento se deriva de los tres ejes básicos del éxito: el saber hacer relacionado con los conocimientos, el poder hacer referido a las habilidades para desarrollar una actividad y el querer hacer que se centra en la actitud para generar valor con las dos anteriores. Por lo tanto, nos estamos refiriendo a una adecuada combinación de la actitud y la aptitud. Se trata, por tanto, de un conjunto de capacidades que se fortalecen y potencian cuando el contexto es el adecuado para ello. Es, en resumen, el conjunto de capacidades de una persona potenciadas en un contexto adecuado.

Ese contexto adecuado escapa a las posibilidades reales del individuo si nos centramos en su actividad profesional y dejamos al margen sus hábitos y actividades de entretenimiento varias. La empresa es la que debe establecer las condiciones más alineadas con el potencial de talento detectado en la organización, con el fin de que dicho potencial se convierta en un activo real de la empresa. Cualquier persona posee talento para algo aunque muchas, la mayoría, acaben sus días sin haber podido conocer en qué se sustenta el suyo propio.

Cuando hablamos de talento (aptitud o saber) hablamos de un recurso vital para cualquier organización que debe ser capaz de generar el entorno adecuado para que cada uno desarrolle su talante (ganas, actitud y disposición) y se produzca una simbiosis perfecta que acelere el éxito en la organización a través de las personas. Éstas, las personas, se han convertido en el centro del desarrollo empresarial cuando se dan las circunstancias adecuadas para que puedan conjugar talento y talante. Este último, el talante, se podría interpretar como una variable endógena que depende de una serie de variables exógenas que la empresa debe responsabilizarse de proporcionar, para que la ecuación perfecta del talento y el talente adquiera su máxima dimensión consiguiendo equipos con más compromiso y mejor capacidad y predisposición para dar más de lo que se suponen sus tareas y responsabilidades ordinarias. Entre otros elementos o variables exógenas impulsoras del talante, generadores del contexto adecuado para el desarrollo de éste, podríamos referirnos a:

• Actividad relacionada con la RSC como impulsora del sentido de pertenencia y el orgullo, generadores de emociones centradas en el bienestar ajeno.

• Una concienciación clara y determinada hacia los resultados y hacia el cliente como centro y razón de ser de toda la actividad empresarial.

• Una política de gestión de las personas centrada en la evaluación de lo que cada uno hace y "no hace" como oportunidad de facilitar a los equipos el reto del desarrollo personal y profesional.

• Un estilo de dirección centrado en la escucha y en la resolución de conflictos que tenga en cuenta los intereses personales.

• Una cultura de empresa que permita y apoye la celebración de los éxitos a todos los niveles de la organización, lo que conlleva, necesariamente, una política de comunicación abierta, sincera y honesta.

Si las empresas incorporan estos u otros elementos potenciadores del talante en sus equipos, estarán impulsando, también, la competitividad entre éstos en un pulso constante por conseguir, cada uno, su propia excelencia. Como comenta Stephane Garelli , la competitividad ha evolucionado con el paso del tiempo y se ha pasado de la competitividad de los países persiguiendo la prosperidad, a la de las empresas intentado conseguir la máxima rentabilidad y beneficio y, finalmente, a la competitividad de los individuos procurando alcanzar el máximo bienestar. Como el bienestar y la prosperidad que les deseamos desde estas líneas, en las ya cada vez más cercanas Fiestas de Navidad.

 

 

 

Los que tenemos la oportunidad de estar cerca, muy cerca, de los jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo por primera vez, disponemos de información sobre la preparación previa que aportan éstos a las organizaciones que los acogen. Me refiero a preparación, de forma deliberada, en lugar de referirme a su formación. Ésta, más o menos reglada, aporta una determinada titulación que puede tener denominaciones incluso rocambolescas. Visitando la página web del Ministerio de Educación y Formación Profesional, al referirse a las características y ventajas de la Formación Profesional (FP) se pronuncia sobre ésta como " a los estudios profesionales más cercanos a la realidad del mercado de trabajo y dan respuesta a la necesidad de personal cualificado especializado en los distintos sectores profesionales para responder a la actual demanda de empleo" que oferta más de 150 ciclos formativos dentro de 26 familias profesionales, con contenidos teóricos y prácticos adecuados a los diversos campos profesionales. 

Si ampliamos información acudiendo al BOE en el que se publica el Real Decreto 1105/2014 de 26 de diciembre, por el que se establece el currículo básico de la Educación Secundaria Obligatoria y del Bachillerato, establece que éste, el Bachillerato, "contribuirá a desarrollar en los alumnos y las alumnas las capacidades que les permitan, entre otros, ejercer la ciudadanía democrática, consolidar una madurez personal y social que les permita actuar de forma responsable y autónoma, fomentar la igualdad efectiva de derechos y oportunidades entre hombres y mujeres, afianzar los hábitos de lectura, estudio y disciplina..." y un largo etcétera cargado de no menos interesantes verbos relacionados con el desarrollo, en general, y calificativos con alta capacidad de persuasión.

Revisadas las dos principales fuentes de formación previa, aunque podríamos hacer, que no hemos hecho, un minucioso análisis de los estudios universitarios no específicamente relacionados con el contenido de este artículo, llegaríamos a la conclusión de que la diferencia entre la formación y la preparación es realmente abismal o, lo que es lo mismo, disponemos de formación que no prepara en algunos aspectos básicos y elementales para el desempeño en una sociedad cambiante y que adquiere cada día mayores niveles de complejidad. Nos estamos refiriendo, en concreto, a una formación financiera básica y a las habilidades, también básicas, que cualquier persona, independientemente de su edad, debe primero conocer y luego desarrollar. 

En el primer caso, la formación financiera básica, estamos pensando en la poca capacidad, preparación,  que nuestros jóvenes, y no tan jóvenes, tienen para  abordar determinadas decisiones que van a tener que valorar en muchos de momentos relacionados con su actividad diaria. Una capacidad relacionada con el potencial para comprender una oferta de descuento, el impacto de una comisión por un descubierto en una cuenta bancaria o, simplemente, que la coyuntura actual de tipos de interés ha llevado a éstos al nivel cero o, incluso, negativo. Preparación ésta imprescindible para tomar decisiones que pueden comprometer parte de su incipiente economía en formación, que es precisa para decidirse por una disyuntiva que se le plantee o, incluso, para afrontar decisiones vitales que le comprometan por varios años contractualmente. En este sentido existen diferentes experimentos vinculados a determinados planes de formación pero bajo el formato "maría" o incluso sin llegar a tener esa consideración y siempre lejos de un planteamiento serio de transmitir conocimientos eficaces y favorecer el interés por aspectos que acabarán siendo de vital importancia.

Respecto al segundo aspecto, que brilla por su ausencia, nuestros jóvenes se relacionan por instinto, muchas veces sin filtro entre lo que piensan, dicen y transmiten y en poquísimas ocasiones les asiste ni el conocimiento ni el entrenamiento necesarios para hacer de sus relaciones, a todos los niveles, un marco apropiado para conseguir desarrollos de relación orientados a objetivos concretos.

Hoy día, donde los conocimientos "están a golpe de tecla" para contactar con el todo poderoso Sr. Google, los planes de formación no específicos en estos dos campos, deberían incorporar tanto la parte conceptual como práctica de estas dos áreas de conocimiento para que, a niveles básicos, dejaran de ser las grandes carencias con las que nuestro jóvenes se acaban enfrentando desde el momento cero en el que toman contacto con la realidad de ser "seres adultos" que le dedicaron parte de su vida a estudiar y prepararse en áreas con mucho interés potencial, pero desalineadas muchas veces, las más, con la realidad a la que se van a enfrentar. 

Si asumimos que el siglo XXI nos ha traído el conocimiento a la puerta de nuestras casas, a nuestro bolsillos, y que una sociedad avanzada y de corte capitalista conlleva el intercambio tanto económico como personal, potenciado exponencialmente por el uso de las Redes, se vislumbra el enorme hueco que existe entre la formación desarrollada y la preparación real obtenida con ésta, y entre la asunción de conocimientos y la capacidad para relacionarse con los demás, aunque los primeros sigan siendo proporcionalmente imprescindibles. El dilema es dónde está esa proporcionalidad y qué espacio dejan estos conocimientos a la capacidad para mejorar las relaciones interpersonales que, en muchas ocasiones, entrañan la necesidad de tomar decisiones de carácter económico, favoreciendo la aparición de un bucle tóxico y nocivo al que deberíamos dar una solución. 

 

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