Si quisiéramos establecer una función del éxito profesional, nadie se opondría a que la actitud es la llave que abre la puerta del universo del desarrollo profesional. La actitud entendida como la voluntad o disposición que posee un individuo para realizar una determinada actividad, está directamente relacionada con la voluntad y el empeño que alguien pone en juego con el fin de conseguir un determinado objetivo. Pero la actitud, siendo un elemento imprescindible, no resulta ser suficiente. Ante cualquier reto, el individuo que se sitúa frente al mismo, requiere de otros factores imprescindibles. De una parte los conocimientos relacionados con el desarrollo del proceso que ha de seguir para enfrentarse a él, como un  conjunto de información almacenada mediante el aprendizaje y el tiempo dedicado a un tema determinado relacionado con dicho proceso. Los conocimientos son, por tanto, susceptibles de ser aprendidos para ser utilizados en la resolución de determinados problemas o en la consecución de determinados objetivos que nos pueden ayudar a desarrollarnos profesionalmente. El único problema en cuanto a los conocimientos es haber seleccionado los más adecuados a las situaciones futuras con las que un profesional tenga que lidiar y están ahí, al alcance de cualquiera que los necesite, máxime en una situación como la actual, en la que el acceso a los mismos es inmediato. Es el resultado de la lucha por el "sé hacerlo".

Pero los conocimientos, por si mismos, no son suficientes y requieren de una determinada habilidad para ponerlos en marcha que nos permitirá "el poder hacerlo". La habilidad, entendida como la de la destreza o facilidad para desarrollar alguna actividad o tarea, es el recurso necesario que facilitan el desarrollo práctico de los conocimientos aplicados a un determinado fin. Las habilidades son como los deportes, o como una obra de teatro, en la que uno debe desarrollar un papel que no se alinea con su rol de habitual en la vida. Una vez determinadas éstas, deben ser entrenadas hasta conseguir que se desarrollen con la naturalidad de una escena de teatro o de un salto de altura con pértiga. Algo, por tanto, que cuanto más se entrena, mayores son las posibilidades de interiorizarlas como algo natural. 

Si los conocimientos se aprenden, las habilidades se entrenan y la actitud nos acompaña con el convencimiento de que lo que queremos lograr es realmente lo que queremos hacer, estamos en el camino de ir acumulando experiencias a modo de biblioteca de sensaciones que, debidamente archivadas, podamos rescatar en un momento determinado para que nos ayuden a resolver situaciones similares a las que generaron éstas.

Nuestro entorno actual nos obliga permanentemente a persuadir a nuestros semejantes de la necesidad de ver las cosas de otra manera. Sin ir más lejos, el proceso de venta actual, que ha roto con todos los esquemas tradicionales, requiere de conocimientos claros a cerca del producto o servicio que vendemos. En el afán cada día mayor de diferenciar la venta de la compra dirigida o acto de despachar, el vendedor debe no sólo conocer en detalle el producto que vende para dar una explicación más o menos contundente del mismo a una solicitud de compra del cliente, sino que debe ser capaz de investigar sus necesidades mediante el desarrollo de una serie de habilidades que consigan que el cliente quiera comprar exactamente lo que más le conviene a él y a nosotros. El éxito o fracaso del a venta, generará día a día un conjunto de experiencias que el vendedor utilizará en futuras situaciones similares a las que han promovido la acumulación de las mismas.

En el desarrollo de las habilidades, como culminación del "sé hacerlo" y haber entrenado el "puedo hacerlo" radica el propio generador  de experiencias a modo de archivo o repertorio de situaciones que, desgraciadamente, ni se compran, ni se entrenan, si no que se acumulan como parte de nuestras vidas y que, en todo caso, son susceptibles de ser explicadas a terceros por parte de los que las disponen, disponemos, pero que no eximirá a quien las reciba, de la necesidad de vivirlas por sí mismos con el fin de validarlas como tales y ponerlas al servicio de su desarrollo personal y profesional. Un ejercicio de generosidad éste, que todos deberíamos realizar en nuestro desempeño diario, poniendo alma a nuestra actividad, ilusionando a los que regalemos nuestro pasado, motivando con nuestro ejemplo y consiguiendo un talento más compartido, firme y resistente a los envites de nuestra cada vez más convulsionada situación.

 

 

 

En nuestro boletín del pasado mes de julio nos referíamos a que los meses de junio y julio, se convertían en escenarios poco o nada dados al desarrollo de proyectos que requiriese de un periodo dilatado de tiempo para su ejecución o, en ocasiones, esta era la justificación para convencernos de que valía la pena esperar a la vuelta de vacaciones para abordar determinadas tareas. Facilitábamos algunas medidas para tomar determinadas decisiones al margen del estado general en el que nos incorporásemos de nuevo a nuestra actividad tras el periodo estival y aprovechar esa  oportunidad para mejorar el proceso de toma de decisiones en general, utilizando ese punto de encuentro entre lo que debemos hacer, lo viejo y lo nuevo, y lo que nos apetece hacer al inicio del "nuevo curso", como podríamos definir al reencuentro con la actividad abandonada durante las vacaciones. El problema surge cuando el periodo vacacional ha sido solo una excusa para interrumpir la actividad normal y la realidad es que nos cuesta encontrar el momento para hacer lo que sabemos que debemos hacer, problema que adquiere una dimensión preocupante, aunque no en exclusiva, en el caso de aquellos que, no teniendo jefes ni cuentas que rendir a nadie, si tiene plazos que cumplir con sus clientes o con el desarrollo de proyectos internos de gestión. Directivos y profesionales liberales se enfrentan a la procrastinación (he leído sobre este concepto en términos de porosidad en el desarrollo de las responsabilidades) o tentación de dejar para después lo que puedes hacer ahora y caer, de esta manera, en las redes de uno de los principales enemigos de la productividad y de la eficiencia que te impide aprovechar todo tu potencial.

Una vez determinado que el problema no se relaciona con el periodo del año en el que tengamos que tomar decisiones sobre qué tenemos que hacer, es necesario tomar algunas decisiones que nos alivien y nos permitan ponernos a hacer aquello de lo que, de lo contrario, nos arrepentiremos en un momento u otro.

Es más que probable que si has entrado en el territorio de la procrastinación tengas frecuentemente la sensación de no saber por dónde empezar. Estás ante una etapa de largo recorrido en la que la mejor forma de actuar es establecer metas volantes de menor trayecto consiguiendo, de esta manera, "empezar a hacer algo más manejable" que esté relacionado con nuestro objetivo. Este aspecto es especialmente importante cuando debemos abordar tareas que nos son incómodas, sobre las que no identificamos, a priori, el valor real de las mismas o el retorno económico que éstas puedan tener. Se trata de tareas necesarias para el mantenimiento de una relación comercial estable con algunos clientes, propuestas que no acabas de tener claro que tengan oportunidad real de prosperar o, incluso, algunas relacionadas con proyectos en los que no te sientes suficientemente seguro del éxito a conseguir. 

Combatir la procrastinación es una carrera de fondo y para nada se corresponde con una decisión de resultados inmediatos:

• Plántale cara al reto que te ha situado en este indeseable entorno. Ponte a ello, haz un esquema sencillo del proceso y desarróllalo aunque sea, como hemos comentado, por etapas.

• Incorpora el "no" en tu repertorio de respuestas. Muchas veces admitimos responsabilidades que sabemos positivamente que no vamos a cumplir y lo hacemos por un innecesario miedo al rechazo y las consecuencias que éste pueda tener en nuestras relaciones comerciales, profesionales o entre compañeros.

• Si has aceptado una responsabilidad que deberías haber rechazado, has llegado tarde a la solución. Investiga cómo pasar a la acción y extrae la conclusión para sucesivas situaciones similares. Ante este tipo de situaciones, puedes renunciar definitivamente a las tareas que te invaden y eso no es procrastinar si no hacer un ejercicio de racionalidad y eficiencia.

• Regálate algún incentivo tras el desarrollo de la tarea sobre las que has procrastinado y motívate para aceptar ese incentivo como un regalo por el esfuerzo especial realizado. No está de más que compartas ese regalo con personas próximas, amigos, familia, que siempre te darán su felicitación sincera cuando lo hayas explicado en términos de esfuerzo realizado.

• Utiliza los recursos a tu alcance para disponer de listas que incorporan tus tareas y ponte como reto que las que aplazas no aparezcan en más de dos listas consecutivas.

• Cuando te pongas a ello, espanta los elementos de distracción que te alegran la jornada. El uso de las Redes puede traicionarte en cualquier momento y hacerte abandonar lo que tanto te ha costado iniciar. 

• Revisa tus hábitos, seguro que encuentras algunos que son prescindibles. Ello te ayudará, además, a conocerte mejor y a sentir cierto placer por haber sido capaz de sustituirlos por tareas que realmente sabes que has de hacer y que una vez finalizadas te reportarán una cierta sensación de alivio que sustituirá a la de angustia que posiblemente te invadía antes.

En las fechas que se avecinan, tenemos una magnífica oportunidad de ingerir una dosis de antídoto contra las procrastinación. Nos cuesta encontrar el momento para desear Feliz Navidad a nuestros compañeros, clientes y amigos y, en el mejor de los casos, en muchas ocasiones, se nos vienen encima las fechas en las que esa felicitación empieza a ser inútil. Busca un sistema rápido y eficaz, que llegue a todos de forma rápida y que incorpore el menor nivel de resistencia. No es difícil, yo lo hago en este momento deseándote lo mejor para el nuevo año 2.018 y deseándote unas muy Felices Navidades.

 

 

Hace más de treinta años, el que fuese en su momento el primer jefe que tuve en mis primeros escarceos con el sector bancario, me invitó a desayunar en su flamante despacho del banco extranjero al que decidió incorporarse tras una buena época en aquel otro Banco en el que los dos habíamos empezado nuestro periplo profesional. Él, mayor que yo unos siete años, me propuso conocer mediante una sencilla simulación de lo que en su banco, internacional, era una novedad: una especie de "juego de ordenador" mediante el cual se determinaba si se le concedía o no un crédito a un cliente o cliente potencial. Fue la primera vez que escuche la palabra Scoring y me suscitó inicialmente la duda de hasta qué punto algún día ese sistema llegaría a ser determinante en el proceso de concesión de créditos. Recuerdo que vimos juntos una operación que era rechazada por aquel sistema y que al restarle un par de hijos a los dos titulares del crédito, pasaba a generar una puntuación que permitía la concesión. Menos mal que era sólo una simulación y que mi ex director tan solo pretendía explicarme el funcionamiento de aquel nuevo sistema.

Con el paso de los años y ya jugando en la división de formadores y consultores, he podido ver la evolución de dicho sistema que estandariza respuestas a solicitudes de crédito a partir de un sistema de algoritmos matemáticos que aseguran el cumplimiento fiel con los protocolos y principios de riesgos de cada entidad y que, además, permite procesar amplios volúmenes de crédito de un modo ágil, facilitando la respuesta instantánea o cuasinstantánea, una vez se le suministran todos los datos que el mismo requiere. Además, hoy día es opinión compartida y reconocida como tal, que un buen Scoring mejora las tasas de morosidad frente a las decisiones humanas y es la propia normativa contable la que premia aquellos riesgos concedidos bajo este modelo frente al tradicional del analista o el comité de riesgos.

En el fondo el análisis que subyace es un estudio de la probabilidad de que una operación de un importe determinado, para un cliente con unas determinadas características y situación, una finalidad concreta y un plazo también determinado acabe, o no, dando problemas de reembolso y entrando en mora. Cuando la puntuación que en su conjunto se obtenga del Scoring de dicha probabilidad sea inferior al límite que designe la entidad, la operación será viable o, en caso contrario, será denegada. También será denegada de forma automática, cuando concurran en el solicitante determinadas situaciones que han sido valoradas para promover el rechazo inmediato de la solicitud de crédito.

En definitiva, este sistema que impera hoy día en la práctica totalidad de las entidades ha llegado a diseñarse para diferentes segmentos de mercado y tipología de operaciones, replicando los procesos que antaño habían realizado los analistas de riesgos para Pymes, Consumo, Hipotecarios, etc. incorporando, incluso, el efecto combinado de determinadas variables cualitativas que puedan producir efectos perniciosos en el proceso de reembolso del crédito.

Hay no obstante situaciones, que no creo que sean baladíes, que pueden ser ignoradas por estos sistemas expertos y que pueden provocar rechazos de operaciones planteadas, que bien pudieran ser tenidas en cuenta por el analista experto o el director avezado y sancionadas de forma distinta al pronunciamiento del Scoring que ni ve, ni siente, ni escucha al cliente y es incapaz, por tanto, de interpretar los mensajes que sí recibe un profesional del crédito en una entrevista cara a cara con el cliente. Podemos estar sacrificando buenas operaciones por volumen por clientes pero eso parece que hoy día no es importante en la despiadada lucha por conseguir cifras.

De todas maneras hay organizaciones que tienen asignado el derecho al "forzaje" del Scoring por parte de determinados niveles en el escalafón comercial/riesgos, de manera que se le transfiere al Scoring "algo de humanidad" en el tratamiento de operaciones sobre todo de crédito personal. No es tan fácil en el caso de las operaciones que se analizan sobre riesgos a Pymes o empresas, donde se me ocurren algunas situaciones que deberían ser tratadas extra-scoring para determinar si estamos, o no, ante una oportunidad de negocio desde el punto de vista del riesgo, más allá del rating y de la puntuación que asigne el sistema experto. Entre otras que podríamos comentar, las siguientes:

1. Validar las inversiones de la empresa en función no sólo de cómo éstas han sido financiadas, que seguro que el Scoring clava con certeza mediante análisis del equilibrio financiero, sino también de la idoneidad de éstas, las inversiones, en relación con la actividad desarrollada por la empresa, de su coherencia en cuanto a la contribución de las misma al resultado operativo, de su proporcionalidad respecto de las inversiones totales acometidas y de su permanencia y adecuación al ciclo de explotación de la empresa.

2. El equilibrio financiero y en concreto el parámetro fondo de maniobra debe ser interpretado como definitivo en el análisis de la viabilidad de la actividad de la empresa, más allá de su valor, al que seguro no será ajeno el Scoring, e interpretado como una necesidad supeditada a la actividad que la empresa desarrolle. Una visión menos mitificada, sitúa a dicho parámetro en el contexto del análisis de su evolución, los motivos de la misma y, sobre todo, qué están financiando esos recursos permanentes excedentarios después de haber financiado, en primer lugar, sus inversiones a largo o activo no corriente. El estudio dinámico de dicho parámetro y el análisis de la estacionalidad de la actividad empresarial, nos debe llevar a analizar cómo el fondo de maniobra contribuye, y cuánto, a la financiación del stock de seguridad lo que, sin duda, dará a la empresa un respiro en términos de continuidad e independencia financiera de su actividad. No habré dicho nada en este sentido, si el Scoring analiza el tipo de empresa, sus necesidades de dicho stock de seguridad y, por supuesto, el análisis de la estacionalidad del negocio de la empresa.

3. Suponer unos valores estándar para la mayoría de los parámetros, que con toda seguridad calcula el Scoring, al margen de la fecha en la que se calculan. Cualquier valor de éstos a la fecha de cierre habitual de los estados financieros, el 31 de diciembre, solo será realmente relevante si la empresa tuviera unas ventas lineales cosa por otra parte muy poco probable y limitada a pocos sectores de la actividad empresarial.

4. Dar carta de identidad única a los datos cuantitativos de la empresa. El riesgo de crédito se inicia el día de la firma de una operación que se ha estudiado con datos de lo que la empresa ha hecho en el pasado. La tendencia descrita por esos parámetros cuantitativos puede variar durante la vida del riesgo contraído en función de cómo esté siendo gestionada la empresa hoy, algo que no queda recogido en los estados financieros y si es predecible en base al funcionamiento de las áreas básicas de la gestión empresarial, sus productos y el sector en el que la empresa opera. Algo que no se me antoja fácil de incorporar dentro de los algoritmos del Scoring en toda su dimensión y sí en una entrevista con el empresario o representante de la empresa. 

Estas situaciones conllevan, además, pérdida de relación entre los dos actores básicos de las operaciones que se plantean. El comercial, director o gestor, que plantea una operación y cumple con sus objetivos de proactividad comercial y el analista que complementa el trabajo de la red, pero ahora apoyado por un sistema que es excluyente en muchas ocasiones y que impide el desarrollo del rol pedagógicos de los últimos en detrimento de la formación y entrenamiento técnico de los primeros, evitándose así favorecer un escenario de colaboración entre ambos colectivos orquestándose de esta manera un proceso de puesta en valor conjunto, que redunde en más y mejores operaciones con una visión uniforme y homogénea que permita ganar competitividad a través de una mejor y más adecuada toma de decisiones. Menos mal que la cordura se impone en muchas ocasiones y el Scoring pasa a instalarse en un estadio de "decisión previa y verificación del cumplimiento de los protocolos", sometido a la consideración de los que tantas operaciones han aprobado y denegado en su dilatada trayectoria profesional.

 

 

La vida en las organizaciones no siempre es fácil. El día a día es tozudo y se empeña  en irse a dormir cada día habiendo dejado su poso de intolerancia en un momento u otro de la jornada laboral. Cada día se hace más urgente promover el equilibrio entre las ideas, el respecto a las opiniones y el reconocimiento de los otros con derecho a ser aceptados en su individualidad y sus diferencias por mucho que éstas no nos acabe de gustar. Queramos o no, la intolerancia es la sabia que alimenta muchas de las posturas encontradas entre los equipos de una Organización y que acaba generando no pocos problemas de difícil solución. En contraposición, la tolerancia aparece difuminada en la mayoría de las ocasiones y el dilema es si se debe tolerar, o no, la intolerancia ya que, en un sentido amplio, tolerancia es permitir que cualquier idea, así como su expresión y los comportamientos a que dé lugar, se desarrollen sin trabas.

El sentido de la tolerancia es un auténtico misterio para mucha personas, grandes defensores de sus posiciones al margen de cuánto maduradas estén éstas y de cuánto racionales sean las de los demás, al margen de la posición jerárquica que cada uno detente. Para unos significa que vale todo, que nada se puede imponer por la fuerza. Para otros se trata de un término equivalente a la indiferencia e, incluso, hay quien piensa que, como todo es relativo, cada uno puede decir o escribir lo que le venga en gana.

Más allá del juego de palabras, tolerar la intolerancia nos estaría llevado a cometer un auténtico disparate, cayendo en el concepto absolutista de la tolerancia, ignorando que ésta tiene límites y, por tanto, hay que fijarlos, los límites, para que no desaparezca como tal y poder reconducir todas aquellas situaciones en las que la intolerancia nos lleva a no aceptar la realidad, eliminar al adversario, estorbar su existencia o su expresión, o no darle opción para manifestar su punto de vista, práctica ésta más habitual de lo que parece entre los directivos que abusan de su poder y olvidan como desarrollar su autoridad.

Desgraciadamente no se puede decir que la tolerancia sea una práctica habitual en el mundo actual y la vida en nuestras empresas así lo pone de manifiesto con actitudes de algunos que impiden que otros puedan aportar libremente sus opiniones y, lo que es peor, sus experiencias, con la consiguiente marginación de muchos compañeros por motivos relacionados con sus convicciones personales, profesionales o de cualquier otra índole. 

La tolerancia es la expresión más clara del respeto por los demás y, como tal, es un valor fundamental para la convivencia pacífica entre las personas, los integrantes de los equipos de trabajo o, incluso, las familias. En el ámbito profesional, la tolerancia tiene que ver con el reconocimiento de los otros como iguales al margen del nivel jerárquico que cada uno tiene, porque pensar de forma distinta no genera necesariamente una posición de rival o de contrario.

Los más intolerantes se esfuerzan por imponer su voluntad a toda costa, ignorando por completo cuánto de bueno pueden aportar los demás y desarrollando mensajes que, en muchas ocasiones, al margen de las palabras y más cargados de actitud, destilan violencia y agresividad.  

Quizás la historia Gregorio Samsa, el protagonista de La Metamorfosis del autor checo Franz Kafka, nos pueda servir para desarrollar esa transformación de nuestras Organizaciones, de nuestras relaciones entre los equipos o entre los seres más cercanos o más lejanos, aquellos con los que un día u otro tenemos que intercambiar nuestra opinión sobre algo, para hacer que la intolerancia que parece haberse apoderado de muchas de nuestras relaciones, se transforme en un vehículo de comprensión, reflexión y proximidad, que haga de nosotros mejores personas, mejores directivos, mejores a nuestras empresas y, por qué no, una sociedad más afable y comprensiva. 

 

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Crear, diseñar y adaptar cualquier programa de formación a las necesidades reales de la empresa.

 


Potenciar el desarrollo de los equipos a partir de sus propias fortalezas.

 


Rentabilizar la inversión en formación mediante resultados prácticos, tangibles y transferibles.

 


Profundizar tanto en el qué debe saber el profesional, como en el cómo desarrollar su actividad.

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